Primary tabs

Den ökande konkurrensen om kunderna höjer ständigt kraven i alla branscher. Företag söker sin form för att leda utvecklingen och bibehålla relevans för sina kunder. För att hänga med i den snabba förändringen så söker ledare nya vägar för att skapa en mer innovativ kultur samtidigt som de måste möta ägarnas skarpa krav på lönsamhet. Går det att kombinera innovation med lönsamhetskrav?

För att finna svar på frågan genomförde CGI tio djupintervjuer med innovationschefer, strategichefer och andra ledare i några av Sveriges största företag inom ett antal sektorer. Vi resonerade med verkstadsföretag, energiföretag, byggbolag, telekomoperatörer och banker.

De företag som CGI träffade är stolta nordiska företag med en lång historik av starka marknadspositioner och stabil lönsamhet. Det var inga nya bolag från den nya ekonomin som vuxit fram ur digitaliseringen såsom Google, Apple eller Spotify; bolag som präglas av en ständig innovation, med unga välutbildade och flexibla medarbetare. Är de traditionella bolagen dömda att misslyckas med innovation till följd av komplexa styrmodeller och svårigheter att attrahera och utveckla den talang som krävs i dagens snabba värld?

Kan traditionella bolag anpassa sig till nya, innovativa strukturer?

Många organisationer är fortfarande hierarkiskt organiserade med komplexa styrmodeller. Dessa modeller stödjer så när som aldrig innovation. För att nå framgång är det nödvändigt att hitta modeller där man ger organisationen mandat. Långa beslutsprocesser och stötvis fokus på kortsiktig lönsamhet hämmar innovationen. Koncept inom Agil utveckling och Lean management tillämpas strukturellt för att skapa principer för styrning som tydliga ansvar. Innovativa organisationer lyckas tillämpa principer som ersätter de komplexa beslutsprocesserna.

Innovation skapas inte utan misslyckande. För att få en lärande process behöver idéer testas. CGI använder Fail Forward (Fast). Fail för att man provar och vågar att misslyckas. Forward för att det är lärande. Fast för att det sker i korta cykler och för att man snabbt korrigerar det som inte leder framåt. Det har visat sig vara en lyckosam metod för att tillämpa agil utveckling.

running1

Inom idrotten finns det en förväntan att man förändrar laguppställningen och taktik under tävlingens gång. I innovationsarbete är det inte alls lika etablerat att man växlar kompetens (talanger) från idéfasen till de senare faserna. Dels beroende på kulturen för att växla kompetens och dels för att ägandet av idéerna inte är tillräckligt brett.

Våga prova och ändra taktik när det inte fungerar

De företag CGI har träffat visar tydligt att det finns många sätt att organisera och driva sitt innovationsarbete. Det som karaktäriserar de mest framsynta företagen är att de, genom att engagera medarbetare på heltid under en begränsad period i ett innovativt projekt, lyckas skapa en mera innovativ kultur när dessa medarbetare återkommer till sin linjebefattning. De framgångsrika företagen ser också till att, precis som i idrotten, sätta rätt person på rätt plats och inte vara rädda för att toppa laget eller byta ut en person. Idéer testas och det är inget misslyckande att de förkastas om de inte fungerar. På detta sätt kan de skapa en mer snabbfotad organisation med större förmåga att ta till sig och utveckla nya idéer som är relevanta för deras kunder.

Det räcker inte att utveckla medarbetarna att bli snabbare, mer nyfikna och innovativa för att skapa ett innovativt klimat. En av de mest kritiska framgångsfaktorerna är att skapa snabbare beslutsvägar. För att uppnå det måste mandat delegeras och decentraliseras på ett tydligt sätt. Först då kan en organisation bli riktigt innovativ.