Clas Lundhagen är en av våra erfarna förändringsledningsexperter på CGI, som nyligen tillsammans med kollegan Monika Salamandra höll en uppmärksammad interaktiv föreläsning om förändringsledning på distans. Hur genomför man egentligen en förändring på distans och vad krävs av förändringsledaren? Det och hur han hamnade där han är i dag, svarade Clas på när vi stämde av med honom från hemmakontoret.
Insikten att det inte bara är att investera i ett nytt system och förvänta sig att de anställda automatiskt ska ändra sina invanda arbetssätt börjar sakta rota sig hos många företag och organisationer. Man börjar förstå att investeringen lönar sig först då man fått alla anställda med på tåget. Det är det som professionell förändringsledning handlar om. En stor del av jobbet går ut på kommunikation och coachning, sådant som bäst görs i fysiska möten.
Hur gör man då i denna ”nya normala” tid, när jobbet behöver ske på distans?
Till stor del är jobbet faktiskt sig likt, berättar Clas. Speciellt i den första fasen, analysfasen. Att tydliggöra förändringsmålet, de önskade effekterna och att analysera hur förändringen kommer att påverka chefer och medarbetare sker ofta i mindre grupper, och då fungerar virtuella möten ofta nästan lika bra som fysiska möten.
I de övriga faserna, de som handlar om att bygga förståelse, engagemang och kompetens på bred front och hantera motstånd som dyker upp, blir utmaningarna däremot större. Det är exempelvis svårare i en digital miljö att få en känsla för hur medarbetarna upplever förändringsresan när man inte längre kan gå till kaffeautomaten för att känna av stämningen. Det är också betydligt tuffare att skapa engagemang i stora grupper när fysiska kickoff-konferenser och samarbets-workshops byts ut mot virtuella miljöer.
”Det måste man lära sig att kompensera för. Man måste vara mer aktiv i olika digitala samarbetsrum och vara mycket mer förberedd inför digitala möten. Det gäller att hitta sätt att skapa engagemang och energi, till exempel genom att skapa breakout-sessions i videomöten och jobba med virtuella workshopverktyg”, säger Clas.
En annan utmaning i den digitala världen är att få människor som inte känner varandra sedan tidigare att jobba ihop effektivt. Här finns en hel del metoder och verktyg att använda, berättar Clas. CGI Business Consulting jobbar mycket med sin metodik HOW – en verktygslåda för att få grupper att snabbt lära känna varandra, bli trygga, engagerade och få insikt i varandras kompetenser så att man snabbt kan fördela ansvar i möten och projekt och jobba effektivt. Även om många av verktygen är gjorda för fysiska möten går flera att applicera på digitala samarbeten.
Man måste definitivt ha ett psykologiskt intresse för människor och man behöver ofta ha jobbat med förändringsarbete tidigare för att klara av att förändringsleda på distans.
Finns det några speciella fallgropar man ska passa sig för när man driver förändring digitalt?
”De flesta fallgropar är nog desamma vare sig projekten drivs fysiskt eller på distans”, menar Clas. Det vanligaste är att man inte tänker i termer av förändringsledning: man skickar ut ett mejl att ”på måndag är det utbildning” och förväntar sig sedan att jobbet är gjort.
Ett annat vanligt misstag är att ledningen tänker att man är färdig med projektet även om implementeringen bara börjat längst ute i organisationen. Då handlar det oftast om otålighet och dålig probleminsikt. Man har varit fartblind och inte observerat de hinder som finns på vägen: allt från att förändringen faktiskt är oönskad av många till att man har för många personer med fel befogenheter, fel inställning eller fel nätverk för att driva förändringen i mål.
”Det är viktigt att man inte nonchalerar de motkrafter man möter. Ofta måste man knyta till sig nyckelpersoner i högre ledningsgrupper som är angelägna att projektet genomförs, som kan förankra det och skapa förutsättningar rent tidsmässigt. Tumregeln är att ju fler avdelningar som berörs desto högre upp måste projektet förankras”, säger Clas.
Vad krävs för att ha rätta virket för att driva förändringsledning på distans?
”Man måste definitivt ha ett psykologiskt intresse för människor och man behöver ofta ha jobbat med förändringsarbete tidigare. Man måste ha ett sätt att beskriva förändringen som är lätt att förstå och att bli engagerad i. Man måste också kunna skapa engagemang hos lokala förändringsledare, eftersom mycket av förankrings- och förändringsarbetet måste ske på distans, ute i organisationen. Sedan behöver man förstå chefernas vardag så att man kan ge dem förutsättningar att driva igenom förändringsarbetet.”
Har du gjort någon tabbe i ett förändringsprojekt som du kan bjuda på?
"Oj! Jag har gjort flera tabbar genom åren, men den största var nog när jag ledde en sammanslagning mellan två organisationer. Jag var väldigt mån om att vi skulle förankra förändringen hos medarbetarna – att det skulle kännas som ett samgående snarare än som ett övertag. Mitt misstag var att jag inte förankrade strategin hos högsta chefen som hade en stark press på sig att driva igenom förändringen snabbt. Det misstaget gör jag inte om. Idag är jag mycket mer mån om att se vad uppdragsgivaren egentligen har för intentioner innan jag börjar jobbet.”
Vet du hur det gick sedan?
”På papperet gick den nog bra, men jag vet att den ena parten blev illa åtgången och att framför allt cheferna tyvärr kom i kläm.”
Varför valde du själv konsultyrket? Och hur kom du till CGI?
”Jag läste till ingenjör på Linköpings universitet men kände efter åtta år att jag ville byta karriär. Jag var intresserad av människor och organisationsfrågor och kom fram till att jag ville bli organisationskonsult. Efter några år fick jag 2008 mitt första förändringsuppdrag och från den dagen var jag helt fast – jag blev passionerad. Sedan dess har jag jobbat med förändringsledning och verksamhetsutveckling parallellt med uppdrag inom ledarutveckling och ledningsgruppsutveckling, både inom myndigheter och privata verksamheter, och fått allt mer erfarenhet successivt. För ett år sedan blev jag headhuntad till Acando, och på den vägen är det.”
För tolv år sedan fick jag mitt första förändringsuppdrag och från den dagen var jag helt fast – jag blev passionerad.
Därmed har du själv upplevt ett förändringsprojekt från insidan när Acando slogs ihop med CGI. Hur trivs du med att jobba på CGI?
”Acando hade en stark kultur och ett starkt engagemang. Jag måste erkänna att jag var lite orolig hur den skulle tas tillvara på ett bolag av CGI:s storlek, som jag upplevde hade mer rigida strukturer och processer. Men jag blev faktiskt otroligt överraskad av den kraft och det engagemang som finns inom CGI. Min avdelning, Business Consulting, är en kokande kittel av kompetens, vilja, driv, idéer, ambitioner och hjälpsamhet, men även kollegorna inom övriga CGI upplever jag är genuint engagerade och drivna. Det är en helt underbar miljö att jobba i. Jag har haft väldig tur, eller också finns det väldigt mycket roliga människor på CGI.”
”Sedan är det otroligt kul med de möjligheter till globala samarbeten som finns här. Det finns en möjlighet att ta kontakt med folk över hela världen, så när man väl börjar hitta sin plats och knyta kontakter så har man jättemycket att vinna på att vara framåtlutad och våga ta initiativ. Det är en väldigt tillåtande och generös miljö på CGI, där man kan ta för sig och utvecklas om man bara vill.”
