Henkilöstöön panostaminen varmistaa hyvinvointialueiden sujuvan toiminnan ensimetreiltä alkaen

Vuoden vaihteessa lähes 200 000 henkilöä vaihtoi työnantajaa hyvinvointialueiden aloitettua toimintansa. Heistä iso osa on sosiaali- ja terveydenhuollon (SOTE) ammattilaisia. Muutos on sote-alan toiminnan ja työntekijöiden näkökulmasta merkittävä, sillä alalla on jo vuosia ollut haasteita työvoiman saatavuuden, työn kuormittavuuden, jaksamisen ja kiihtyneen alan vaihdon johdosta.

Sote-alalla vallitsee osaajapula ja tutkimuksen mukaan 85 % erikoissairaanhoidossa työskentelevistä on miettinyt alanvaihtoa. Tämän lisäksi hallitus on arvioinut, että tarvitaan jopa 30 000 hoitajaa lisää vuoteen 2030 mennessä.Samanaikaisesti sairaanhoitajakoulutuksen hakijamäärät ovat laskussa. Paineita luo myös uusien organisaatioiden kasvavan palvelutarpeen täyttämiseen vaadittava tarve työvoimasta.

Mikäli uuden organisaation käynnistymiseen liittyy kaaosta eikä muutoksessa huomioida riittävästi henkilöstöä, voi se olla viimeinen pisara alanvaihdon toteuttamiseen vaikeiden koronavuosien jälkeen. Juuri nyt sote-alan työnantajien on panostettava pito- ja vetovoimaan sillä yhtäkään ammattilaista ei ole varaa enää menettää.

Julkisuudessa tyypillisesti esiin nouseva tekijä alaan liittyyn on palkkaus. On kuitenkin useita muita asioita, joilla työntekijöiden pysyvyyteen eli alan pitovoimaan voidaan vaikuttaa. Työntekijöiden tyytyväisyyttä lisäävät sekä hyvinvointia parantavat toimenpiteet liittyvät yleisiin ihmisten hyvinvoinnin peruspilareihin, joita ovat:

• tunne vaikuttamismahdollisuuksista
• tunne joukkoon kuulumisesta
• tunne kyvykkyydestä ovat asioita

Näihin kaikkiin on tekijöihin voidaan vaikuttaa merkittävästi hyvällä henkilöstöjohtamisella ja jokaisen kolmen osa-alueen huomioimisella toiminnan kehittämisessä. 

1 Työntekijöiden huomioiminen muutoksessa

Uudelle työnantajalle siirtymiseen liittyy paljon muutoksia sekä toimintatavoissa että järjestelmissä. Esihenkilöt voivat vaihtua ja tiimi voi kasvaa. Muutos on jatkuvaa alaan liittyvien haasteiden, kuten kustannusten kasvun sekä huoltosuhteen heikkenemisen vuoksi. Hyvin toteutetulla muutosjohtamisella on mahdollista vähentää muutokseen liittyvää stressiä sekä mahdollista muutosvastarintaa.

Sote-alalla on tunnistettu johtamiseen liittyviä haasteita jo perustoiminnassa. Esihenkilön aika kuluu muihin tehtäviin eivätkä he ole aina saavutettavissa. Työntekijät tarvitsevat muutokseen liittyvää koulutusta ja ohjeistusta. He tarvitsevat ennen kaikkea myös yhteistä keskustelua siitä, miksi jokin muutos on tärkeää tehdä. Tämä jää muutostulvassa helposti epäselväksi, vaikka muutoksilla on tavoitteena helpottaa perustyön tekemistä. Muutoksen johtamisen täytyykin tapahtua myös päivittäisen johtamisen kautta. Roolien ja tavoitteiden selkiyttäminen sekä yhteisten toimintatapojen rakentaminen ovat keskeinen osa muutosta. Työn mielekkyys ja siinä jaksaminen on tärkeää turvata, jotta ihmiset pysyvät mukana muutoksessa.

2 Uuden, yhteisen kulttuurin luominen

Uusien hyvinvointialueiden työntekijät tulevat kymmenistä eri organisaatioista, ja jokainen tuo mukanaan erilaisia kulttuureja sekä toimintapoja. Yhtenäisen kulttuurin muodostuminen vaatii tavoitteellista toimintaa. Onkin tärkeää, että toiminnan käynnistyttyä hyvinvointialueet ryhtyvät yhdessä henkilöstön kanssa määrittelemään yhteistä kulttuuria. Millainen kulttuuri lisää henkilöstön pitovoimaa? Miten henkilökunta saadaan kokemaan kuuluvansa joukkoon? Pelkkä määrittely ei riitä vaan lisäksi tarvitaan konkreettinen suunnitelma, miten tavoitekulttuuriin päästään ja miten se näkyy arjen toiminnassa.

3 Henkilöstön osaamisen tunnistaminen ja kehittäminen

Henkilöstön osaamisen tunnistaminen sekä kehittäminen ovat asioita, joiden kautta henkilöstön tyytyväisyys sekä tuottavuus saadaan kasvamaan. Harva työntekijä haluaa tehdä samaa työtä koko työuransa ajan ja lisäksi perhe- sekä terveyssyyt voivat vaatia työn muutosta. Yhä useampi työntekijä tekee jatko-opintoja. Näissä muutoksissa on tärkeää löytää organisaatiosta uudenlaisia, koulutusta vastaavia tehtäviä. Valitettavan moni kuitenkin päätyy vaihtamaan työpaikkaa. Kysytäänkö työntekijöiltä mikä tai millainen tehtävä saisi heidät jäämään? Uuden työntekijän rekrytointi ja perehdyttäminen ovat kalliita toimenpiteitä. Henkilöstön osaamisen tunnistamisen sekä vertikaalisten, monipuolisten urapolkujen rakentaminen sekä sisäinen rekrytointi ja työn kierto voivat tuoda hyvinvointialueille merkittävää etua henkilöstön saatavuuden suhteen.

Hyvinvointialueen henkilöstön kehittäjä – muista nämä!

Hyvinvointialueelle siirtyminen tuo suuren muutoksen niin sote-alan ammattilaisille kuin asiakkaan roolissa olevalle. Haastetta lisää toimintaympäristön epävarmuuteen liittyvät tekijät, jotka kuormittavat niin organisaatioita kuin yksilöitä. Hyvällä ja systemaattisella johtamisella päästään kuitenkin pitkälle ja on muistettava, että elefanttikin syödään pala kerrallaan. Sote-uudistuksen toivotut vaikutukset palveluiden osalta tulevat viiveellä. Henkilöstöön panostaminen on yksi asioista, joista kannattaa aloittaa heti. 

Kehittämisen kolme tärkeintä askelta:

• Työntekijöiden huomioiminen muutoksessa
• Uuden yhteisen kulttuurin luominen
• Henkilöstön osaamisen tunnistaminen ja kehittäminen

---

Jos organisaationne kaipaa tukea muutoksen tukemiseen, me CGI:llä tarjoamme jo koeteltuja menetelmiä toiminnan kehittämiseen. Voit myös lukea asiakastarinastammme, miten olemme tukenee henkilöstön muutosmatkaa Etelä-Pohjanmaan hyvinvointialueella.