Kunnilla on sote-uudistustensa yhteydessä etulyöntiasema välttää yritysfuusioiden heikoin kohta: kulttuurieroista johtuvat vaikeudet. Kun yrityksille uutinen tulee kuin salama kirkkaalta taivaalta, kunnilla on vielä melkein vuosi aikaa saada henkilöstönsä mukaan muutokseen.
Sote-uudistus on Suomen historian suurin liikkeen luovutus- ja henkilöstösiirtymäprosessi. Se koskee jokaista kuntaa ja kaupunkia sekä kymmeniä tuhansia ihmisiä. Joukossa on alle kymmenen henkilön yksiköitä, mutta uusien hyvinvointialueiden yhteydessä puhutaan suurten yritysfuusioiden kokoluokasta.
Tavoitteet ovat suunnilleen samat kuin yritysjärjestelyissäkin: haetaan synergiaetuja, joiden avulla saadaan hoidetuksi isompi joukko sote-asiakkaita aiempaa tehokkaammin. Samalla palvelutuotannon laatua pitää parantaa ja palvelut pitää olla saatavilla siellä, missä niitä tarvitaan.
Erona yritysfuusioihin on, että muutos on ollut tiedossa jo valtakunnan kahden hallituskauden ajan. Juuri nyt kuntapäättäjillä on kuitenkin viimeiset hetket hyödyntää harvinainen ennakoijan etu. Mitä paremmin kunnat saavat henkilöstönsä mukaan etukäteen rakentamaan suhdettaan yhdistyvien organisaatioiden kanssa, sitä sujuvampi on uuden organisaation startti.
Valmistelevaan työhön on aikaa tämä vuosi. Ensi vuonna alkaa varsinainen rytinä.
Kymmenien tuhansien yksilöiden näkökulmasta se tarkoittaa stressaavaa aikaa. Kun työnantaja vaihtuu fuusion kautta, muut päättävät työntekijän puolesta hänen työpaikastaan. Organisaation kannalta tämä on aina haastava lähtökohta. Julkishallinnon puolella on onneksi tarjolla työkaluja henkilökohtaisten paniikkitilanteiden ja samalla organisaatiokulttuurien yhteentörmäysten välttämiseksi.
Osapuolten kulttuurillisen integraation onnistumiseen pitää valmistautua jo suunnitteluvaiheessa. Organisaatioiden kattava kulttuurianalyysi sekä johdon ja henkilöstön haastattelut paljastavat nykyisten organisaatioiden henkilöstökulttuurien sekä prosessien erot ja yhtäläisyydet ja yhtäläisyydet – ja erityisesti niiden mahdolliset vaikutukset uudessa organisaatiossa.
Myös työntekijöiden kyvykkyysanalyysit, osallistavat ryhmätyöt ja ruohonjuuritason dynaamiset pulssikyselyt on parasta aloittaa saman tien, kun kaikilla on tieto tulevasta organisaatiomuutoksesta.
Kaiken A ja O on tehostettu kaksisuuntainen viestintä ja innovatiiviset kommunikaatiomuodot ja -välineet. Kaikkien pitää saada ajantasaisesti ja läpinäkyvästi tiedot muutoksen etenemisestä.
Kulttuuri-integraation työkaluja hyödyntämällä kuntapäättäjät voivat kääntää historiallisen momentumin kaikkien osapuolten voitoksi.
Kolme vinkkiä suurten muutosten onnistumiseen?
- Ota heti alusta asti kaikki työntekijäryhmät mukaan tavoitteiden suunnan ja strategian kirkastamiseen.
- Rakenna tapauskohtainen ratkaisu, joka ottaa huomioon kaikkien yhdistettävien organisaatioiden henkilöstön ja kulttuurin erityispiirteet.
- Varmista, että tiedonkulku on läpinäkyvää ja kaksisuuntaista.
Kirjoittajat ovat monia fuusioita ja henkilöstösiirtoja nähneet HR-johtaja Saara Lindfora sekä HR-konsultoinnin palveluista vastaava johtaja Harri Johansson. Jos kaipaat apua ja sparrailua HR-johtamiseen liittyvissä kysymyksissä, Harrin tavoitat osoitteesta harri.johansson@cgi.com
Lue lisää aiheesta:
- Hyvinvointialueet
- Siirtymä hyvinvointialueelle - palkka- ja henkilöstöhallinto
- Turun muutosjohtaja Antti Parpo: Sotessa tarvitaan tiukkoja tavoitteita ja lisää vauhtia
Kirjoittajista
