Sverige har nu en nationell AI-strategi med ett tydligt mål: bli bäst i världen på att använda AI i offentlig förvaltning. Ambitionsnivån är hög. Investeringarna ökar. Pilotprojekten är fler än någonsin. Men forskning visar att gapet mellan vad strategier lovar och vad organisationer faktiskt levererar är ett sektorsövergripande mönster – inte ett undantag.
En oberoende analys av 400 digitaliseringsstrategier i svensk offentlig sektor visar att dokumenten i genomsnitt når hälften av sin strategiska potential (Norling & Magnusson, 2026).
Samma analys visar att även nationella strategier kan ha svårt att översätta höga ambitioner till tydliga prioriteringar, ägarskap och genomförandekraft. Det gör inte ambitionen mindre viktig, men det visar att nästa steg måste handla om förmåga, inte bara riktning.
Problemet sitter inte i tekniken
När AI-satsningar inte levererar handlar det sällan om att tekniken inte fungerar. Den gör det, i allt fler fall. Problemet sitter i organisationen runt tekniken.
Det handlar om ägarskap: vem i organisationen som faktiskt driver omställningen i praktiken, inte bara skriver under strategin. Det handlar om prioritering: vilka ”use cases” som verkligen kopplar till kärnuppdraget, snarare än de som är enklast att demonstrera. Och det handlar om mandat – politiskt, juridiskt och organisatoriskt – att fatta beslut som faktiskt förändrar hur arbetet utförs.
Många offentliga organisationer har genomfört AI-piloter. Väldigt få har lyckats skala dem till uthållig drift. Forskning pekar på ett återkommande mönster: när AI behandlas som ett projekt med ett slutdatum, snarare än som en del av organisationens löpande förmågeuppbyggnad, stannar det vid piloten (AI Sweden Leadership Report 2026, Lindsjö & Svensson).
Förmåga byggs inte i ett dokument – den byggs i hur organisationen faktiskt fattar beslut.
Ett rörligt regelverk gör det inte enklare
Därtill förändras spelreglerna löpande. EU:s AI-förordning ställer konkreta krav på dokumentation, riskbedömning och mänsklig kontroll – särskilt för myndigheter vars kärnverksamhet klassificeras.
Samtidigt är tillämpningen fortfarande rörlig. Tidslinjer, standarder och vägledning utvecklas löpande, vilket gör att organisationer behöver bygga förmåga som fungerar även när regelverket preciseras över tid. De som lyckas navigerar osäkerheten som ett villkor, inte ett hinder.
Rådighet är en förutsättning, inte ett mål
En dimension som ofta underskattas är frågan om beroende. Svenska myndigheter och kommuner är i växande grad beroende av digitala infrastrukturer och AI-tjänster som ägs och driftsätts av externa aktörer, ofta utanför EU. Det är i många fall både rimligt och nödvändigt. Men det är sällan en strategisk fråga – det hanteras som ett upphandlingsärende.
Skillnaden mellan ett sunt samarbete och ett beroende som på sikt begränsar handlingsfriheten är inte självklar. Men det är en fråga som ledningen – inte IT-avdelningen – behöver äga.
Förmåga byggs inte i ett dokument
Det gemensamma för de organisationer som faktiskt tar steget från strategi till leverans är att de behandlar AI som en ledningsfråga. Inte ett teknikprojekt. Inte en regelefterlevnad-övning. Utan en fråga om hur organisationen fattar beslut, bygger kompetens och skapar strukturer som håller när tekniken och regelverket fortsätter förändras.
En AI-verkstad för den offentliga förvaltningen etableras under 2026, enligt regeringsuppdrag från januari samma år (Regeringen, 2026). Det är ett konkret steg. Men en verkstad löser inte ägarskapet, prioriteringen eller mandatfrågan. Det gör organisationen själv – eller inte.
Kom och samtala med oss i Almedalen |
|---|
|
Den 24 juni i Almedalen samlar CGI forskare, kommunledning och myndighetsföreträdare för ett samtal om just detta: hur man tar steget från strategi till verklig förmåga – utan att tappa kontroll, rättssäkerhet eller förtroende. |
Från initiativ till accelererad förmåga – hur bygger myndigheter en AI-strategi som håller? Birgers gränd 7 | Onsdag 24 juni | kl. 10:45–11:45 |
Källor
Norling, K. & Magnusson, J. (2026). Vad strategier säger och inte säger: En datorstödd analys av 400 digitaliseringsstrategier i svensk offentlig sektor. SCDI/Göteborgs universitet.
AI Sweden Leadership Report 2026. Lindsjö, G. & Svensson, M. AI Sweden. https://www.ai.se/sv/ai-sweden-leadership-report-2026
EU:s AI-förordning (EU) 2024/1689, Europaparlamentets och rådets förordning av den 13 juni 2024.
Regeringen (2026). Sveriges AI-strategi och regeringsuppdrag januari 2026. https://www.regeringen.se
About these authors
Cecilia Elb
Business Consulting Lead, Scandinavia, Northwest & Central East Europe
Cecilia Elb är Business Consulting Lead för CGI Scandinavia, Northwest & Central East Europe. Hennes uppdrag är att etablera CGI som den främsta partnern inom Management & Strategic IT Consulting. Med ett starkt fokus på samarbete över olika områden arbetar hon för att stärka kundernas ...
Magnus Andersson
Manager, Business Consulting
Magnus Andersson är Manager Business Consulting Expert med en bakgrund som sträcker sig från AI-forskning till läkemedelsinnovation och affärsutveckling inom mode, e-handel och logistik.
