William Rice

William Rice

Director Consulting & Thought Leader Digitale Transformatie

De spectaculaire groei van ‘Big Tech’, ‘Over-The-Top’ en ‘Hyperscale’-bedrijven de afgelopen jaren is voor velen een bedreiging en tegelijkertijd een inspiratie. Zo ook voor telecombedrijven. Zelf herinner ik me nog dat in het jaar 2010 een collega me attendeerde op het opkomende messaging platform WhatsApp, en dat niet lang daarna KPN met een winstwaarschuwing kwam met een verwijzing naar ‘[…] snel veranderend consumentengedrag (substitutie van mobiele voice en SMS door apps zoals pingen en WhatsApp, vooral maar niet alleen door jongeren).’ Dat was hét moment waarop ik me realiseerde dat het traditionele businessmodel van telecombedrijven vanuit nieuwe, onverwachte kanten onder druk was komen te staan. Sindsdien zijn er meerdere voorbeelden geweest van nieuwe vormen van concurrentie en strategieën waarmee telecombedrijven hoopten de concurrentie te kunnen verslaan. In dit artikel kijken we dieper naar de huidige strategische ambities van telco’s en de technologische uitdagingen waarvoor ze staan in de uitvoering van hun transformatie naar een ‘platform-bedrijf’.

De impact van een wereldwijde crisis

De Covid-19 pandemie heeft voor telecombedrijven de noodzaak van versnelde en radicale verandering duidelijk gemaakt. Telco’s kwamen in het middelpunt van de maatschappelijke en politieke belangstelling te staan. Zij werden genoodzaakt in zeer korte tijd te komen tot efficiëntere operationele modellen, met een sterke focus op kosten enerzijds en hoge betrouwbaarheid van de diensten anderzijds. Via hun netwerken konden operators mensen verbonden houden en vitale informatie en diensten blijven leveren, zoals veiligheids- en volksgezondheidsinformatie. Zij hielpen organisaties ook virtuele teams in stand te houden. Daarmee toonden ze hun waarde als fundament van onze digitale samenleving en economie.

De hoeveelheid bandbreedte-intensieve activiteiten – zoals werken en leren op afstand, maar natuurlijk ook streaming entertainmentdiensten –  is aanzienlijk toegenomen. En daarmee ook de druk op de telecominfrastructuur. Deze trend zal zich alleen maar verder voortzetten. Dit zorgt voor een immer groeiende capaciteitsvraag bij de operators én biedt kansen voor ontwikkelen van aangrenzende ‘toegevoegde waarde’-diensten.

Nu deze crisis achter ons lijkt te liggen, is het voor operators weer tijd om hun blik op de toekomst te richten en de voorgenomen transformaties door te zetten. Mét de ervaring opgedaan in de afgelopen jaren.

De impact van ‘Big Tech’

De bedrijven die telecom operators als voorbeelden voor hun toekomst zien, zijn de ‘Big Tech’-bedrijven die een succesvol platform businessmodel én een uitermate effectief technologieplatform hebben. Deze technologiereuzen worden tegenwoordig aangeduid als ‘MAMAA’, een afkorting van de eerste letters van de namen Microsoft, Apple, Meta, Alphabet en Amazon. Kenmerkend aan deze bedrijven is dat ze volledig digitaal van aard zijn (‘digital native’) en enorm flexibel en schaalbaar wat betreft hun technology stack.

De digitale diensten die deze bedrijven bieden, bestaan bij gratie van de doorlevering via de communicatienetwerken van telecom operators. Ons leven en de economie zijn de afgelopen decennia, en vooral de afgelopen paar jaar, in zeer hoog tempo gedigitaliseerd en verlopen nu grotendeels via het internet. De vraag naar bandbreedte neemt exponentieel toe als gevolg van de geboden diensten. Degenen die hieraan met name verdienen zijn de leveranciers van die digitale diensten. De telecom operators blijven achter met (bijna) lege handen.

Leren van de concurrentie en dappere keuzes maken
Logischerwijs breken de telecomstrategen zich al lange tijd het hoofd hoe hier een antwoord op te vinden. Een antwoord lijkt te liggen in het leren van de concurrentie, het maken van dappere keuzes en een superscherpe focus op wat zij willen met hun bedrijf. Dit is onder anderen terug te zien in de strategische visies en initiatieven van grote telecombedrijven. Bij Vodafone bijvoorbeeld, met hun ‘Tech2025’. Bij Telefónica met een afsplitsing van ‘Telefónica Tech’ en ‘Telefónica Infra’. En bij Deutsche Telekom met hun ‘Leading Digital Telco’ waarbij ze de ambitie uitspreken een softwarebedrijf te worden dat telecommunicatiediensten verkoopt.

Platform business modellen vergemakkelijken de uitwisseling van waarde tussen twee of meer gebruikersgroepen, doorgaans een consument en een producent. Denk hier aan de marktplaatsen van Apple of Amazon. Waar telecom operators zich nu op richten is het creëren van eigen technologieplatforms. Technologieplatforms bundelen en gebruiken technologie om waarde te creëren, hetzij voor openbaar, commercieel gebruik of binnen het bedrijf zelf.

De impact op de Technologie in een Telco

In een zoektocht naar eigen succes is het logisch om te kijken naar succesvolle voorbeelden, in dit geval  Hyperscalers en op welke pijlers dat succes is gebouwd. Om zich te kunnen modelleren naar de moderne platformbedrijven die voorop lopen in de technologie-industrie, zullen operators ingrijpende veranderingen brengen in hun organisatievorm, de manieren van werken en natuurlijk de gebruikte IT. Dit is een ingrijpende transformatie en om meer dan één reden een wezenlijke uitdaging.

Agile Business
Een eerste reden is de benodigde verandering van organisatie, mensen, manier van werken en de besturing. Deze verandering naar een ‘Agile Business’ is nodig om een organisatie te kunnen worden die zich continu kan blijven aanpassen op veranderende marktomstandigheden. Er wordt wel eens gezegd dat voor elke hiërarchische laag in het organisatiemodel er minimaal een half jaar nodig is om te kunnen veranderen. Gelukkig zijn de meeste telecombedrijven transformaties naar digitale en agile organisaties al jaren geleden gestart en dus al een aardig eind op weg zijn.

Evolueren? Transformeren!
Een tweede uitdaging ligt in het huidige business model, de manier waarop de beloningsstructuren hieraan zijn gekoppeld en waarover verantwoording dient te worden afgelegd aan de aandeelhouders. Telecombedrijven hebben de afgelopen decennia bewezen wel degelijk hun business model te kunnen laten evolueren als gevolg van technologische innovaties. Verschuiving van de hoofdmoot van inkomsten van wired voice naar mobile voice naar messaging (SMS) naar data services is relatief organisch gegaan. De organisatiemodellen pasten zich aan. KPI’s veranderden. En de IT werd uitgebreid om met de nieuwe focus om te kunnen gaan.

Vooral in dit laatste punt schuilt de grote uitdaging waarmee operators geconfronteerd worden in hun ambitie om niet verder te evolueren maar te transformeren naar modern, digitaal technologieplatform. Een transformatie van een legacy-stack die gedurende tientallen jaren van groei, verandering, fusies en overnames is opgebouwd, is namelijk extreem duur én traag. Vele pogingen om de legacy-systemen uit te zetten zijn gefaald. Dat komt door de complexiteit én doordat ondertussen de kennis van de systemen en de integraties schaars is geworden. De evolutie van de architectuur van hun netwerken en ondersteunende technologie lijkt te lang te gaan duren om de snelheid van Hyperscalers te kunnen bijbenen.

'Greenfield’ IT-stack
Een optie die hiermee logischer wordt is om dan maar opnieuw te beginnen, een ‘greenfield’ IT-stack te bouwen. Ook hier wordt dan natuurlijk gekeken naar de IT-architectuur van de nieuwe concurrentie, de ‘digital native’ platformbedrijven. De voornaamste kenmerken van deze IT-architecturen zijn:

  • Cloud native, waarbij de flexibiliteit, snelheid en schaalbaarheid van de cloud optimaal wordt benut. Het streven is om ‘hyper-schaalbaar’ te zijn, naadloos kunnen opschalen wanneer de vraag toeneemt, en af kunnen schalen bij afname van de vraag naar rekenkracht.
  • Data-driven. Inzichten uit gedrag van klanten worden vertaald naar planning. Niet enkel voor te ontwikkelen diensten en extra functionaliteiten, maar juist ook om de capaciteitsvraag te voorspellen en het aanbod daarop af te stemmen.
  • Data-uitwisseling via APIs voor naadloze fullstack en full value stream integratie.
  • Intelligent Automation & AI, voor het minimaliseren van menselijke handelingen in operationele processen, met oog op snelheid, schaalbaarheid en verminderen van fouten en kosten.
  • Secure ‘by design’, beveiliging in systemen inbouwen in de vroegste concept- en ontwerpfasen is de enige doeltreffende manier om de complexe, open en gekoppelde systemen te beveiligen die nodig zijn om te kunnen functioneren en groeien.

In hoeverre er ook echte bereidheid is om te gaan voor een ‘greenfield-scenario’ zal per bedrijf verschillen. De IT-strategie is in ieder geval op hoofdlijnen gelijk en glashelder en voor de meeste telco’s. Maar wat is dan de strategie met betrekking tot de technologie van het netwerk en de netwerkresources?

De waarde van infrastructuur
Een belangrijk deel van de waarde van een telecom operator bestaat uit de ‘infrastructure assets’. De kabels in de grond, de antennes boven de grond, de data centers en de apparatuur die daarin zoemt. Het bouwen, beheren en doorontwikkelen van dergelijke massale netwerkinfrastructuren kost veel geld. Tegelijkertijd zijn juist deze assets én de inzichten die een operator uit het gebruik ervan kan halen, een belangrijk onderscheidende component ten opzichte van de ‘Big Tech’-bedrijven. Hoewel Big Tech zo’n twee derde van al het wereldwijde internetverkeer door hun eigen datacenter-netwerken heeft lopen, ligt het transport naar en aansluiting met de eindgebruikers nog steeds bij de telecom operators.

Afstoten van de passieve netwerkinfrastructuuronderdelen
De vraag is nu of dit het volgende strijdtoneel is waar de operators hun positie ten opzichte van de Hyperscalers moeten proberen te verdedigen. Als dit zo is, dan is de markttrend van het afstoten van juist de passieve netwerkinfrastructuuronderdelen op zijn minst interessant te noemen. In het verleden beschouwden telco's het eigendom van zowel hun passieve als actieve netwerkinfrastructuur als een fundamenteel aspect van hun bedrijfsmodel. Als de kern van hun bestaan zelfs. Daarin is nu een verandering te zien, ingezet door een aantal grote Europese telco’s zoals Telefonica, Vodafone en Orange. Zij splitsen hun wireless divisies af in afzonderlijke bedrijfseenheden. Of verkopen deze divisies volledig aan zogenaamde ‘Towercos’.

Op het moment van schrijven is een soortgelijke beweging voor de vaste netwerken nog niet zo zichtbaar, hoewel er wel hier en daar stappen in die richting worden gezet. Deze nieuwe netwerkbeheerders, ‘Netcos’ zullen om maximale waarde uit de overgenomen assets te kunnen halen een operational excellence en cost-focused model hanteren. Het draait hierbij om het kunnen standaardiseren en behalen van schaalvoordelen. Essentieel daarin is de datakwaliteit van de netwerk inventory, voor het goed kunnen plannen van de benodigde stappen om die doelstellingen te kunnen realiseren. De technologische innovatie zal vooral gericht zijn op verregaande digitalisering (virtualisatie van netwerk resources, van netwerkfuncties en software-gebaseerde netwerken) en automatisering (‘zero touch’ network orchestration en operations). Hier zien we dus een vergelijkbare ontwikkeling als bij de IT-architectuur. De verhouding tussen het hardware- en het softwaredeel van een telecommunicatienetwerk zal drastisch veranderen. Traditioneel is het netwerk vooral opgebouwd uit fysieke componenten, zoals routers en switches. Naarmate deze functies meer en meer worden overgenomen door software, neemt de flexibiliteit en schaalbaarheid van het netwerk daarmee evenredig toe.

Connectivity-as-a-Service
De grote capital investments in fysieke assets zitten in de nabije toekomst vooral in de hoek voor verdere uitrol van 5G-netwerkpunten: meer masten op meer plekken. Daarna is de focus op het leveren van integrale connectiviteit aan wie ervoor betaalt – of dat nu een telecombedrijf of een andere partij is (zoals Facebook of bijvoorbeeld Amazon). Connectivity-as-a-Service zouden we dit kunnen noemen.

Interessante ontwikkelingen in het verlengde hiervan zijn maatschappelijke en politieke discussies over telecomnetwerken als vitale infrastructuur voor een land. Recentelijk was te lezen dat de Eurocommissaris voor de Interne Markt, Thierry Breton, overweegt een onderzoek te starten naar manieren om ‘Big Tech’-bedrijven te laten betalen voor de ‘enorme druk’ die ze veroorzaken op de netwerken van de telecomoperators. De tijd zal moeten uitwijzen of dit in het licht van bovenstaande ontwikkelingen nodig zal zijn als dwangmiddel, of dat dit een natuurlijke resultante van vrije marktwerking zal zijn.

Eigenlijk twee bedrijven
Wat is een telecombedrijf dan nog zonder netwerk? De meest voor de hand liggende vergelijking in eigen land is te maken met de in 2011 ingevoerde ‘Splitsingwet’ in de energiesector. Hierdoor werd het beheer en eigendom van energienetwerken afgesplitst van de verkoop en levering van energie. Hiermee ontstonden twee typen bedrijven: netbeheerders en retailers. Zelf begon ik, wanneer ik mensen de aard van telecombedrijven wilde uitleggen, altijd al met: een telecombedrijf bestaat eigenlijk uit twee bedrijven; één die het netwerk beheert (de NetCo) en één die de klanten bedient (de ServCo). Een beweging naar daadwerkelijke splitsing lijkt dus nu te ontstaan in de telecomindustrie. Met het verschil dat dit ingegeven wordt door eigen strategische keuzes van de bedrijven, en niet wordt opgelegd door de overheid. Nog niet, in ieder geval.

De core business is en blijft gerelateerd aan ‘Connectivity’

De te maken transformatie voor de nieuwe ‘asset-light’ telecombedrijven, de Servco’s, is er een naar een volledig digitale dienstenleverancier. Een verschuiving van het leveren van fysieke connectiviteit (denk aan de schakelpanelen van heel vroeger, waar de oorsprong van de term ‘verkeerd verbonden’ ligt) naar mass digital connectivity. De core business blijft dus leveren van connectiviteit, maar dan via een ‘service platform’-ecosysteem, een platform dat net als de concurrentie van nu ‘over-the-top’ van de telecomnetwerkinfrastructuur gaat. Het vrijkomen van de last van netwerk-gerelateerde legacy technologie zal helpen bij de focus van de nieuwe ‘Servco’ om de technologische transformatie versneld te kunnen maken.

Door te bouwen aan een ecosysteem van partnerships die op het ‘connectivity service platform’ hun ‘toegevoegde waarde’-diensten kunnen aanbieden, kunnen Servco’s hun traditionele omzetbronnen (voornamelijk connectiviteit en data) veiligstellen én voor businessmodelinnovatie en additionele inkomsten proberen mee te liften op digitale service businessmodellen van andere bedrijven. Apple en Amazon halen bijvoorbeeld een leuke omzet uit hun marktplaatsen.

Dus wat staat de telecombedrijven te doen?

De strategische antwoorden van telecombedrijven op de existentiële bedreigingen zijn over de jaren heen vaak reactief geweest. Een nieuwe ontwikkeling bleek ineens grote impact te hebben op het bestaande business model. Hier moest mee worden omgegaan. De veerkracht van telecombedrijven is groot gebleken. Door doen van de benodigde aanpassingen en kostenreducties – business model evolution - zien we nu de telecombedrijven in hun huidige ‘lean’ vorm nog steeds een vitale rol spelen in de maatschappij en de economie.

Voor de huidige periode van transformatie lijkt het nodig om meer ingrijpende acties te nemen. Verdere evolutie lijkt niet de redding. Succes zal komen uit (gedeeltelijk) heruitvinden van het business model en de transformatie die daaruit zal volgen. De blauwdrukken lijken klaar te liggen. Nu komt het neer op executie. En snel.

Deze blog is ook gepubliceerd op Telecompaper.

Over de auteur

William Rice

William Rice

Director Consulting & Thought Leader Digitale Transformatie

William is a creative, hands-on customer-focused professional in the Technology Services industry offering 20 years of experience in consulting, selling and delivering to clients across multiple industries. He is an excellent content & relationship focused expert with the capabilities to inspire and to drive innovation, ...