Een goede verandermanager is onzichtbaar

Tijdens de maandelijkse update van het programma dat vele procesverbeteringen behelsde werd de verandermanager gepresenteerd. “Ik ben de verandermanager” zei ze en ze vervolgde met een lijst van verantwoordelijkheden en doelstellingen. In de zaal werd het voor zoete koek aangenomen. En de mensen die al hun bedenkingen hadden bij de doelstellingen om de hele boel op de schop te gooien gingen nog iets dieper met de hakken in het zand.

Ik keek het aan en dacht er het mijne van. Als IT-projectmanager verantwoordelijk voor de SAP implementatie, die een belangrijk onderdeel uitmaakte van het programma, wist ik dat we dat normaal gesproken niet zo doen: Een goede verandermanager is onzichtbaar voor de gebruikersorganisatie van de nieuwe software.

Veel bedrijven zien grote veranderingen op zich afkomen. De Voice of the Client (VOC) interviews die CGI elk jaar met klanten organiseert laten deze trends duidelijk zien. Nummer twee op de lijst van belangrijke onderwerpen is Verandering van cultuur / verandermanagement.

Veranderen vraagt een goede voorbereiding

Mensen willen niet veranderd worden door anderen. En door je zo te profileren bereik je het tegenovergestelde. De vele projecten waarin we ERP-systemen hebben vernieuwd en vervangen hebben CGI geleerd dat de verandering niet door een mens of systeem wordt gerealiseerd. De acceptatie van een nieuwe werkwijze wordt op groepsniveau bewerkstelligd. De individuele meningen worden continue getoetst met wat de afdeling of het team er van vindt. Die verandering vindt dus niet zomaar even plaats door te vertellen wat er gaat veranderen maar vraagt een strategie waarin het detailniveau steeds verder toeneemt. In feite start het managen van de verandering al voordat het project gestart is.

Twee van de meest voor de hand liggende activiteiten op de agenda voor de verandermanager zijn natuurlijk opleiding en communicatie. Maar het organiseren van de verandering start al bij de vormgeving van het programma wanneer de doelstellingen worden vastgesteld. De leidende rol en het eigenaarschap van senior management in dergelijke programma’s bepalen het succes van de verandering. Deze eigenaren hebben tot taak om de organisatie mee te nemen in het hoe en waarom van de verandering. Als je het dus goed wil aanpakken dan is de verandermanager een van de eerste rollen die actief is in het programma en het management begeleidt in het programma.  

De rol van de verandermanager

De verandermanager zal in het programma nooit aan anderen uitleggen wat er gaat veranderen en waarom. Dat zal de projectmanager ook niet doen. Het is de taak van de verandermanager om de leiders in de organisatie, het (programma) management team en het middelmanagement helpen om de juiste boodschap op het juiste moment aan de juiste doelgroep te brengen. Dat doe je op basis van een plan dat je naar behoefte bijstelt. Want je bent op een reis waarin je van alles tegenkomt: zaken die je vooraf gewoon nog niet weet en zaken die je niet verwachtte.

Wat gaat er veranderen?

Bij aanvang van het programma is op hoofdlijn natuurlijk wel bekend wat de veranderdoelstellingen zijn op een hoog niveau; ‘We gaan naar de cloud’, ‘De klant moet centraal staan’ ‘We moeten duurzamer worden’ of ‘Het verbeteren van samenwerking in de keten’. Maar wat het voor de vloer betekent is dan nog niet duidelijk. Tijdens de uitvoering van het project wordt pas echt duidelijk wat de impact op procesniveau is en hoe functies inhoudelijk gaan veranderen.

In het business software verbeterings- of vervangingsproject zijn de activiteiten van de verandermanager daarom direct verbonden aan de andere ‘technische’ activiteiten in het project. 

Welke impact het veranderen van de bedrijfsprocessen en de ondersteunende software precies op bepaalde groepen gebruikers heeft dat wordt voor het eerst pas op hoofdlijnen duidelijk tijdens fit-gap analyses. Maar in detail weet je dat pas tijdens het maken van de testscenario’s en werkinstructies, waarin de kerngebruikers pas echt kunnen vaststellen wat er precies gaat veranderen voor elke gebruikersrol. Op basis van die verschillen kun je bepalen welke boodschap je wilt brengen aan welke doelgroep. En het brengen van die boodschap moet niet worden gedaan door IT-ers of andere externen, maar door kerngebruikers, teamleiders en managers uit de organisatie. Het is namelijk belangrijk dat de persoon die de boodschap brengt wordt vertrouwd door de eindgebruikersorganisatie.

Verandermanagement aanpak

Elke verandermanager kent de theorie op welke wijze een verandering in gedrag en acceptatie van een nieuwe omgeving bij een mens wordt bewerkstelligd.

Bij een complexe verandering zoals een software implementatie van business systemen is het echter wel belangrijk dat deze past op de wijze waarop de technische verandering bewerkstelligd wordt. In de afgelopen decennia hebben CGI ERP projectmanagers een implementatie methodiek ontwikkeld genaamd LIFE. 

In het LIFE Framework zijn de fasen, producten en werkwijzen beschreven die nodig zijn voor een succesvolle implementatie. Naast de technische stromen Infrastructuur, Configuratie, Integratie, Testen en Data Migratie is daarin ook de stroom Verandermanagement te vinden omdat deze op vele fronten verbonden is met de project deliverables van andere stromen. Ook hoe je zo’n complex project uitvoert op een agile wijze is in LIFE opgenomen. LIFE is ook goed toe te passen in combinatie met elke project management methodiek, zoals Prince2, of met software-specifieke aanpakken zoals SAP Activate. Het LIFE Framework dekt daarmee alle dimensies van een complexe software implementatie af.

Wat CGI voor je kan doen

CGI is een wereldwijde IT-dienstverlener die zowel business consultants als IT-consultants. Medewerkers van CGI kunnen zowel zorgen voor een succesvolle projectuitvoering en -besturing als voor gedegen advies op inhoudelijke gebieden passend bij uw specifieke bedrijfsvoering. De methoden en technieken die de CGI projectmanagers, Business Consultants en experts ondersteunen helpen bij een succesvolle uitvoering van de transformatie. Zij snappen hoe je de zachte kanten en  de harde kanten van het project moet combineren om niet alleen een goede oplossing op te leveren, maar ook een die geaccepteerd wordt en waarvan de voordelen vanaf de eerste dag na ingebruikname zichtbaar zijn.