Chaque année, CGI rencontre des dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques d’entreprises du monde entier afin de connaître leur point de vue sur les tendances qui ont une incidence sur leur organisation. Le Baromètre mondial CGI 2019

De plus, les chefs de file du secteur déclarent avoir augmenté leurs investissements en TI et dépassé le stade de la mise en œuvre de projets numériques ponctuels, tels que l’adoption d’applications mobiles. Ils affirment maintenant avoir atteint une certaine maturité numérique en ce qui a trait à l’engagement de la clientèle et à l’automatisation intelligente. Ils indiquent également une évolution en ce qui concerne la création de plateformes omnicanales et entièrement numériques, ainsi que la capacité de mise en œuvre de scripts simples d’automatisation et d’automatisation robotique des processus.

Cependant, une question fondamentale demeure : les stratégies numériques des organisations de services publics produisent-elles des résultats?

Malgré les progrès observés, seulement 11 % des dirigeants interrogés ont affirmé que la stratégie numérique de leur organisation dégage des résultats. Ce chiffre est comparable à la moyenne multisectorielle de 10 %, mais est considérablement inférieur à la moyenne du secteur des services bancaires de détail (20 %), qui est plus avancé sur le plan numérique.

Comment expliquer cette lacune? Et que font les chefs de file du secteur pour améliorer le rendement de leurs investissements numériques?

Retourner à la case départ pour bâtir une fondation solide

Les organisations de services publics considèrent leur stratégie numérique d’un œil plus pragmatique. Elles réévaluent le rythme de la transformation et les éléments fondamentaux qu’elles doivent mettre en place afin de réinventer leur modèle d’affaires. Elles cherchent à progresser plus rapidement en misant sur la modernisation des TI et sur des modèles organisationnels, et à surmonter les deux principaux obstacles à la transformation qui ont gagné en importance au cours des cinq dernières années : le changement culturel et la gestion du changement, et les systèmes de TI existants.

cgi utilities top challenges

Comme c’était le cas en 2018, la modernisation demeure la priorité numéro un en matière de TI. Les dirigeants sont toujours aux prises avec des systèmes vieillissants, complexes et hautement personnalisés qui sont dispendieux à entretenir et qui n’ont pas été conçus pour favoriser la collaboration, la flexibilité, ni l’agilité. Seulement 52 % des dirigeants affirment que leur organisation a adopté des méthodologies agiles pour exécuter certains projets, alors que 11 % les exploitent à un niveau avancé à l’échelle de leur entreprise.

Puisque les TI sont de plus en plus centrées sur les clients et intégrées aux activités, les efforts de modernisation des organisations de services publics doivent aussi se refléter dans leur modèle organisationnel des TI afin d’optimiser l’efficacité et l’agilité. Pour ce faire, elles devraient privilégier une approche équilibrée d’adoption du nuage, et percevoir cet outil comme une infrastructure efficace, extensible et fiable qui sert non seulement à optimiser les activités, mais aussi à jeter les bases de leur évolution, à favoriser l’utilisation de nouvelles méthodes de travail et à stimuler l’innovation.

Admettre que la stratégie n’est rien sans une culture qui l’appuie

La nécessité de favoriser l’agilité et la rapidité afin de stimuler l’innovation et la transformation se fait de plus en plus ressentir. Les chefs de file du secteur des services publics réévaluent continuellement la façon dont ils innovent, évoluent et exercent leurs activités pour atteindre l’échelle et le rythme voulus. Puisque l’innovation et l’agilité sont les principaux moteurs de la création de valeur, il faut plus que de simples technologies pour adopter de nouveaux modèles d’affaires. Les organisations de services publics doivent bâtir des équipes qui sont en mesure d’accélérer la génération d’idées et de valeur. Pourtant, en 2019, les dirigeants du secteur ont continué d’affirmer que leur degré d’agilité est bas. Ils sont loin derrière les entreprises de secteurs plus centrés sur les clients, comme les services bancaires de détail, qui pourraient éventuellement leur servir de modèle en matière de meilleures pratiques. (Vous trouverez plus d’information à ce sujet dans le webinaire de Smart Energy International.)

Les chefs de file du secteur s’efforcent de simplifier leur structure organisationnelle afin que leurs équipes se rapprochent des clients et soient mieux outillées pour agir. Certains poussent l’idée plus loin en s’inspirant du modèle de Spotify : ils créent des unités d’affaires spécialisées, autonomes et libres de collaborer avec d’autres unités afin de former un écosystème qui les aide à atteindre leurs objectifs. Leurs équipes sont ainsi plus agiles, mieux informées et plus près du client, et sont en mesure de s’adapter rapidement à l’évolution de ce marché dynamique.

Allier les forces des fonctions d’affaires et de TI pour mettre l’accent sur les produits, et non sur les projets

Les dirigeants nous ont fait part d’une tendance croissante qui consiste à placer à la fois le chef de la direction informatique et les dirigeants des fonctions d’affaires à la tête des efforts de transformation. Cette méthode favorise l’agilité et permet aux deux groupes de convenir des priorités et du rythme de la transformation. Pour s’adapter à l’évolution des besoins des clients et personnaliser les services, on doit trouver une façon itérative, agile et collaborative d’aborder les technologies et les affaires conjointement. Une bonne manière de procéder : former des équipes interfonctionnelles axées sur le développement de produits et de services en tenant continuellement compte des exigences des clients. Les organisations de TI de certaines entreprises font uniquement appel aux fonctions d’affaires lorsque vient le temps de valider les exigences d’un projet. Or, n’est-il pas préférable d’allier les forces de ces deux équipes pour créer des produits de qualité qui répondent à tous les besoins des clients?

Harmoniser les fonctions de TI et d’affaires pour améliorer la performance

Les organisations de services publics constatent d’importants écarts en ce qui a trait à la satisfaction des dirigeants des fonctions d’affaires et de TI à l’égard de plusieurs attributs qui, selon CGI, définissent une organisation de TI de classe mondiale. La plus grande divergence d’opinions concerne la participation des fonctions d’affaires aux processus de gouvernance requis pour que les TI puissent exécuter les projets selon les échéances et les budgets impartis. Selon notre expérience, les fonctions d’affaires comprennent les avantages de collaborer avec les équipes de TI de façon agile, mais il incombe à ces dernières de limiter les coûts associés aux méthodes agiles complexes. Un meilleur encadrement des fonctions d’affaires sur le plan de la prestation de services agile est une bonne façon de réduire cet écart.

Analyse comparative de la satisfaction quant aux attributs d’une organisation en TI de classe mondiale

Satisfaction des dirigeants des fonctions d’affaires et des fonctions informatiques

Notes de 1 à 10, où 10 équivaut à « très satisfait » (pour 2 des 10 attributs)

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Comme au cours des années précédentes, nous continuons d’observer une corrélation entre les sociétés ouvertes où l’harmonisation entre les fonctions d’affaires et de TI est forte, et celles qui affichent la meilleure performance financière. La création d’un tableau de bord affichant le statut de votre organisation pour chacun de ces attributs peut vous aider à prioriser les mesures les plus efficaces pour l’exécution de votre stratégie numérique et la création d’un programme d’amélioration continue.

Percevoir les données comme les nouveaux « capitaux numériques »

Dans le secteur des services publics, la nécessité d’exploiter les données se reflète dans les principales priorités d’entreprise et informatiques, les tendances en matière de dépenses en TI et les principaux domaines d’investissement en innovation. L’exploitation des données revêt une grande importance à l’heure actuelle, et on s’attend à ce qu’elle devienne encore plus pressante au cours des trois prochaines années. Cependant, les dirigeants ne croient pas que les données soient le facteur le plus déterminant pour leurs activités, ce qui s’explique par le fait que la moitié d’entre eux affirment en être seulement aux phases d’exploration et de conception en ce qui a trait à l’analyse de données. Parallèlement, les trois quarts ont déclaré que la qualité et la gestion des données sont des obstacles considérables à la réalisation de leur stratégie numérique, une situation qui dure depuis plusieurs années.

Selon notre expérience, ils ont également de la difficulté à définir et prioriser les cas d’utilisation des données, à démontrer le rendement du capital investi dans les programmes de grande envergure, à orchestrer les données provenant de différentes sources, et à former leurs équipes sur l’exploitation des données. Bien qu’il soit important d’adopter une stratégie et une feuille de route globales pour la gestion des données, il faut également diviser cette stratégie en plusieurs phases. Par exemple, une organisation pourrait décider de déployer les cas d’utilisation prioritaires à court terme et de les réunir ensuite pour se constituer une analyse de rentabilité solide. Elle peut ainsi intégrer progressivement l’exploitation des données à ses activités selon les besoins. Cette approche facilite également la démonstration de la valeur pour l’entreprise et l’obtention de financement pour la phase suivante.

Augmenter le rendement des investissements numériques : mettre l’accent sur les objectifs communs et la collaboration

Sans l’exécution, une stratégie n’est qu’une idée. Il est essentiel que les initiatives numériques de chaque service reposent sur une stratégie d’entreprise et tiennent compte des impératifs d’affaires pour éviter de donner des coups d’épée dans l’eau. Les chefs de file du secteur des services publics peuvent maximiser le rendement de leurs investissements numériques en mettant l’accent sur un ensemble clé d’initiatives intégrées et extensibles, et en adoptant des modèles collaboratifs englobants qui misent sur la participation précoce de toutes les parties concernées par les changements.

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