La numérisation continue de modifier considérablement la dynamique dans l’ensemble des secteurs d’activité, et de plus en plus d’entreprises reconnaissent la nécessité de transformer leurs activités afin de se préparer pour l’avenir. Dans notre billet de blogue précédent, nous avons abordé les trois aspects clés dont doit traiter une stratégie de transformation numérique : l’organisation, le modèle d’affaires et la technologie. Dans ce billet, nous nous pencherons sur le premier aspect : l’organisation. Quels changements organisationnels une entreprise doit-elle opérer pour préparer et réussir sa transformation numérique?

Les grandes organisations font face à un défi particulier

La croissance des organisations repose sur le gain de parts de marché, l’élargissement de la portée et l’amélioration de la proposition de valeur. En augmentant leur taille, elles bénéficient d’économies d’échelle et renforcent leur capacité à attirer davantage de clients, à enrichir leurs actifs et à maximiser leurs investissements. Cependant, la croissance comporte son lot d’inconvénients, tels que l’augmentation de la complexité et la diminution de l’innovation et de la prise de risques. De plus, les normes culturelles en place peuvent freiner la modification de la culture.

Pour les grandes organisations, les changements associés à la transformation numérique peuvent représenter un défi majeur. La modification de la culture nécessite habituellement six mois par palier et, pour la plupart des organisations, exige la mise en place d’un programme échelonné sur trois ou quatre ans. Ces délais peuvent s’avérer problématiques à l’ère numérique actuelle, où tout évolue rapidement, où les consommateurs s’attendent à obtenir des réponses instantanées et où les besoins changent constamment.

Réduire sa taille pour favoriser l’agilité et l’orientation client

À l’ère du savoir, et à la lumière de l’évolution des attentes des consommateurs, des marchés hautement concurrentiels et de l’incertitude économique, les organisations doivent s’adapter de façon rapide, mais réfléchie. Les entreprises novatrices de petite taille dont les activités et le modèle opérationnel sont axés sur le numérique sont en mesure de s’adapter rapidement afin de tirer leur épingle du jeu dès que de nouvelles occasions se présentent. À mesure que ces petites organisations grandissent, elles peuvent élargir leur portée de façon rapide et peu coûteuse grâce à des plateformes et à des services partagés qui leur sont facturés à l’utilisation et qui s’adaptent à la croissance de leurs revenus.

Que peuvent faire les grandes organisations pour relever ces défis et devenir véritablement numériques? Certaines organisations de premier plan se fractionnent en petites unités d’affaires autonomes. Celles-ci disposent d’une agilité accrue pour s’adapter à l’évolution du marché et leur processus décisionnel fait une plus grande place aux clients. En effet, ces organisations placent le client au cœur de leurs priorités, simplifient leurs activités et modernisent leurs solutions technologiques. Elles investissent dans les changements qui leur permettent d’opérer en tant qu’unités de petite envergure, agiles et axées sur le client, tout en continuant de bénéficier des avantages concurrentiels auxquels elles ont accès en tant que grande organisation.

Favoriser la collaboration et la curiosité

Depuis quelques années, le domaine de la chaîne d’approvisionnement fait preuve d’avant-garde en agissant non pas à titre de fournisseur, mais de partenaire. Selon cette approche, les organisations partagent l’information et collaborent et innovent avec des partenaires externes afin d’améliorer leur performance globale. Les chaînes de valeur traditionnelles disparaissent petit à petit à mesure que nous privilégions une économie en réseau, de collaboration et de partage. Faire sa place dans ce type d’écosystème constitue maintenant un projet stratégique essentiel.

Les organisations de premier plan investissent également dans la création d’une culture favorisant la curiosité. Une telle mentalité stimule l’innovation et permet de s’adapter aux changements imposés par le marché. Elle est à la fois inspirée et dirigée par le client, et vise également à accroître la motivation et l’engagement des employés. Ces organisations traitent les employés comme des clients afin qu’ils soient eux aussi motivés à offrir une expérience client exceptionnelle. (Consultez notre billet de blogue à ce sujet, Startup studio : un nouveau modèle pour stimuler l’innovation.)

Stratégie et feuille de route

Comme toute démarche, la transformation numérique exige l’élaboration d’une stratégie et d’une feuille de route, et le changement organisationnel devrait faire partie de toutes les stratégies et les feuilles de route numériques. La transformation numérique n’est pas qu’une question de technologie; elle exige la mise en œuvre de changements dans l’ensemble de l’organisation, le soutien de la haute direction, ainsi que des efforts visant précisément à favoriser l’adoption.

Si vous souhaitez en apprendre davantage et poursuivre la conversation, je serai heureux de discuter de vos idées. N’hésitez pas à communiquer avec moi.

À propos de l’auteur

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Craig Wallace

Vice-président, responsable mondial de la transformation numérique

À titre de vice-président et responsable mondial de la transformation numérique, Craig est chargé de réunir les perspectives, solutions et portefeuilles de services en matière de transformation numérique. Fort de plus de trois décennies d’expérience, Craig assure la gestion de portefeuilles, le leadership intellectuel, le ...

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