La technologie nous permet de révolutionner constamment nos méthodes de travail. Au fil du temps, nous avons traversé plusieurs ères technologiques qui ont toutes provoqué d’importants changements sur le plan des méthodes de travail, du service à la clientèle et des activités des organisations.

Nous avons d’abord assisté à l’ère de la numérisation, où l’évolution du contexte économique, la loi de Moore, la loi de Metcalfe, l’essor d’Internet, l’émergence des services en nuage en plus d’autres perturbations ont eu une incidence sur les réseaux et la distribution des organisations, notamment sur la façon dont les organisations communiquent avec les clients et les citoyens et leur offrent des services. C’est ce qui a mené à l’ère des données massives.

La numérisation des réseaux et de l’expérience client a généré une quantité astronomique de données, ce qui s’est avéré profitable pour les organisations. De nos jours, ces dernières ciblent plutôt les micromarchés en segmentant et en personnalisant leurs produits et leurs services afin de répondre aux besoins particuliers de plus petits groupes de clients et de citoyens.

Nous entrons maintenant dans une nouvelle ère : celle de l’automatisation. On assiste à une hausse de l’automatisation des processus, de l’automatisation des décisions qui exploite l’intelligence artificielle, de l’automatisation de la production, notamment de l’impression 3D, ainsi que de l’automatisation des mouvements pour la conception de robots, de véhicules autonomes, etc. Ceci provoque une perturbation de l’arrière-guichet de l’entreprise, en particulier pour les activités qui touchent la production et l’entretien.

Ce graphique définit les principales ères technologiques, soit la numérisation, les données massives et l’automatisation.

Comme la technologie perturbe les frontières traditionnelles du service à la clientèle et aux citoyens ainsi que de la gestion de l’arrière-guichet, il ne reste plus que deux des frontières originales. La première est l’innovation, pour offrir de meilleurs produits et services, et la deuxième est la capacité d’être agile, soit de mettre en œuvre une innovation à l’échelle de l’entreprise et de s’assurer d’établir un bon rythme avant d’être copiés par la concurrence. Par conséquent, il est primordial pour les organisations d’exercer leurs activités, non pas dans le but de générer des économies d’échelle comme on le fait depuis environ 40 ans, mais plutôt pour évoluer grâce à l’innovation, au changement et aux activités tout en répondant aux demandes du marché en mutation rapide.

This graphic illustrates three key digital success factors: innovate, change, operate.

L’adoption d’un modèle opérationnel agile permet de passer d’une organisation où le changement se produit par la transformation et les projets à un modèle où l’évolution continue fait partie des méthodes de travail de l’organisation. Cette stratégie est en quelque sorte ancrée dans l’ADN de l’entreprise.

Selon nos recherches, seulement 5 % des organisations ont réussi à atteindre un tel niveau d’activité. (Source : Baromètre mondial CGI 2018) Si l’on se fie aux données financières, ces organisations risquent de surpasser le marché, et ce, même si elles en sont encore à leurs débuts. En 2017, ces organisations de premier plan ont généré près de 4 % de revenus de plus que la moyenne du marché sur une période de cinq ans.

Dans mes trois prochains billets, je présenterai en détail l’innovation, le changement et les activités opérationnelles, trois facteurs de réussite qui permettent de révolutionner vos méthodes de travail pour vous aider à évaluer le niveau de maturité numérique actuel de votre organisation et cibler les actions à poser afin de devenir une entreprise plus agile. Entre temps, nous vous invitons à en apprendre davantage à propos des rapports du Baromètre mondial CGI 2018, comment en demander une copie et comment nous venons en aide à nos clients tout au long de leur transformation numérique dans Perspectives en action 2018-2019.

À propos de l’auteur

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Craig Wallace

Vice-président, responsable mondial de la transformation numérique

À titre de vice-président et responsable mondial de la transformation numérique, Craig est chargé de réunir les perspectives, solutions et portefeuilles de services en matière de transformation numérique. Fort de plus de trois décennies d’expérience, Craig assure la gestion de portefeuilles, le leadership intellectuel, le ...

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