Wer Change-Trigger und Wirkungsketten versteht, kann Veränderungen erfolgreich gestalten

Manchmal reicht Technologie allein nicht. Ich erinnere mich, wie ich meiner Oma eine moderne Mikrowelle besorgt habe: leistungsfähiger, effizienter und mit mehr Programmen. Doch zwei zusätzliche Knöpfe genügten, damit sie wieder die alte, simple Maschine nutzte. Genauso verhält es sich in Unternehmen: Selbst die vielversprechendsten Technologien können scheitern, wenn die Menschen, die damit arbeiten sollen, nicht von Anfang an einbezogen werden. In diesem Artikel erfahren Führungskräfte, wie sie Change-Trigger und Wirkungsketten erkennen, die menschlichen Aspekte berücksichtigen und dadurch nachhaltige Ergebnisse erzielen können.

Prozessoptimierung, neue Compliance-Richtlinien oder die Einführung von Künstliche Intelligenz: All dies sind Auslöser für Veränderungen für die Menschen in Ihrem Unternehmen. Können die Betroffenen die Gründe nicht nachvollziehen oder sind sie (noch) nicht bereit für die Veränderung, werden sie sich wenig beteiligen oder sogar in den Widerstand gehen. Dann steht das Vorhaben von Beginn an unter keinem guten Stern und wird nicht das volle Potential entfalten – ein typisches Phänomen für Veränderungsprojekte. Dies gilt speziell für disruptive Veränderungen wie KI und Automatisierung. Dieser Artikel zeigt Führungskräften, wie sie Change-Trigger und Wirkungsketten erkennen, die menschlichen Aspekte einbeziehen und dadurch nachhaltige Ergebnisse erzielen können.

Wo Change-Trigger entstehen

Veränderung passiert nicht zufällig. Sie wird durch Change-Trigger ausgelöst – Ereignisse, Entwicklungen oder Entscheidungen, die neue Arbeitsweisen oder Verhalten erfordern.

Wo haben Change-Trigger ihren Ursprung? Es gibt diverse Ausgangspunkte wie:

• Strategische Änderungen: Ein Wechsel der Unternehmensstrategie oder Produkt- bzw. Serviceanpassungen erfordern in der Regel neue Vorgehensweisen. Oft werden andere Fähigkeiten benötigt, mit denen die Betroffenen in der zukünftigen Organisation erfolgreich sein können. 
• Organisatorische Änderungen: Mergers & Acquisitions oder die strategische Reorganisation eines Bereichs sind typische Auslöser für Veränderungen, da sie neue Rollen- und Verantwortungsbereiche nach sich ziehen. Effizienzen werden jedoch nur dann gehoben, wenn die Betroffenen für ihre neuen Aufgaben qualifiziert werden. 
• Compliance und rechtliche Änderungen: Neue Gesetze oder angepasste Regularien können das Geschäftsmodell eines Unternehmens direkt betreffen. Eine vollumfängliche Umsetzung kann es nur geben, wenn die Betroffenen ihr Verhalten anpassen. Dieses Risiko wird vielfach übersehen. 
• Megatrends: Im Fokus stehende Themen wie ESG oder besonders der Megatrend KI stellen Trigger für Veränderungen dar. Unternehmen müssen ihnen aktiv begegnen, und sie ziehen beträchtliche Verhaltensänderungen oder Prozessanpassungen nach sich.
   

Die menschlichen Aspekte von Change

Um die definierten Ziele zu erreichen und die menschenzentrierten Risiken in der Implementierung zu reduzieren, muss die Veränderung von Beginn an strategisch gemanagt werden. 70–80 % der digitalen Transformationen erreichen ihr Potenzial nicht – nicht wegen Technik, sondern weil menschliche Faktoren vernachlässigt werden.1 Die folgenden Beispiele verdeutlichen, was in der Praxis schiefläuft: 

• Agile Transformation: Eine Organisation führt Agile Methoden ein, um effizientere Prozesse und schnellere Entscheidungen zu ermöglichen. Die Ablösung der alten Arbeitsweise und das ausgewählte agile Framework wurden klar ausgearbeitet. Der menschliche Faktor, die Arbeitsweisen und Führungsformate zu verinnerlichen und anzuwenden, wird jedoch übersehen. Oberflächlich sieht es so aus, als ob die Organisation nach einer agilen Struktur zusammenarbeitet. Die Mitarbeitenden haben aber nicht das notwendige agile Mindset angenommen. Sie bewegen sich nicht selbstständig und verfangen sich in alten Denkmustern. Entscheidungen und Prozesse laufen genau so wenig agil wie zuvor. 
• KI Transformation: Eine Organisation führt KI Technologien wie GenAI ein, um effizientere Prozesse und höhere Produktivität zu ermöglichen. Die Ablösung der alten Prozesse und das ausgewählte KI-Modell wurden klar ausgearbeitet. Der menschliche Faktor, die Arbeitsweisen und KI produktiv anzuwenden, wird jedoch übersehen. Die KI Technologie wurde eingeführt, die Mitarbeitenden arbeiten allerdings wenig produktiv damit oder weigern sich gar aus emotionalen Gründen diese zu nutzen. Das nötige Wissen bei den Mitarbeitern oder psychologische Sicherheit (aufgrund Angst vor Job-/Kontrollverlust) für die effektive Nutzung fehlt.
   

Neben den technischen müssen die menschlichen Aspekte der Veränderungen berücksichtigt werden – so einfach es klingt, so selten ist es in der Realität zu beobachten. So gab es zum Beispiel in einem KI-Projekt zunächst Ablehnung durch einen Stakeholder. Durch gezielte Einbindung konnte sie den Prozess übernehmen, weitertragen und als Multiplikatorin wirken – der Perspektivwechsel vom Betroffenen zum Gestaltenden erzeugte spürbare Wirkung.

Menschenzentrierte Wirkungsketten verstehen

Schaffen Sie ein Bewusstsein für Change-Management, unabhängig von der technischen Komplexität. Selbst technisch einfache Veränderungen können große Auswirkungen auf Menschen und ihre Arbeitsweisen haben. Legen Sie daher den Fokus auf menschenzentrierte Wirkungsketten. Ein Kundenbeispiel und Erfahrungen aus CGI-Projekten zeigen, wie es gelingen kann: 

• Das Kundenunternehmen möchte mehr Transparenz bei seinen ESG-KPIs erhalten, um seine Nachhaltigkeit besser beurteilen und verbessern zu können. Daher wird der CO2-Ausstoß der individuellen Mitarbeitenden anhand von Faktoren wie der Entfernung zwischen Wohn- und Arbeitsort oder dem genutzten Verkehrsmittel gemessen. Technisch ist dieses Vorhaben simpel umzusetzen. Es werden vorhandene Daten gesammelt und ausgewertet. Die menschlichen Auswirkungen können jedoch enorm sein. Mitarbeitende können sich stigmatisiert fühlen. Konflikte können entstehen, und die Moral und Effektivität der Mitarbeitenden sinken. Mit Change-Management und einer passenden Change Architektur wurde diese Veränderung bei den Mitarbeitenden von Anfang an – von der Vision bis zur finalen Implementierung – begleitet, sodass sie diese angenommen haben. Das Unternehmen hat nun mehr Transparenz, um die ESG-Performance gezielt zu verbessern. 
• Bei CGI-Projekten zur Einführung von KI wurde vorab die „Workforce Readiness“ – die Bereitschaft der Mitarbeitenden die neue Technologie erfolgreich zu adoptieren – als Schlüsselkompetenz gehoben, um Produktivitätsgewinne und Businessziele zu erreichen. Bereits vor Einführung wurden Auswirkungen auf Mitarbeitende ausgearbeitet um diese angemessen anzugehen. Eine Lernumgebung wurde aufgebaut, in der Mitarbeitende Vertrauen in KI aufbauen, neue Fähigkeiten erproben und Verantwortung übernehmen können. KI Academies, Bootcamps und Early Adopter Netzwerke wurden aufgebaut. Rollen wurden anhand des Auswirkungsgrad gruppiert und passende Change Management Maßnahmen je nach Gruppe durchgeführt. Feedback Loops zum Einholen von Feedback und Verfeinern der Change Maßnahmen an verschiedenen Stellen des Rollouts wurden eingebaut. Damit wurde die Workforce Readiness erfolgreich entwickelt und die KI Technologie mit wirksam höherer Produktivität der Mitarbeitenden eingeführt.
   

Diese Beispiele zeigen, wie wichtig es ist, die menschenzentrierten Wirkungsketten frühzeitig zu analysieren, die möglichen Auswirkungen von Veränderungen zu bewerten – und in spezifische Change-Management-Maßnahmen zu investieren.

Ein modernes, selbstfahrendes Auto funktioniert nur, wenn Fahrer und Passagiere die Abläufe verstehen und sicher nutzen können. Ignorieren wir den Menschen, kollidiert das Projekt mit realen Bedürfnissen.

Das wichtigste Asset: Ihre Mitarbeitenden!

Die zentrale Stellschraube: Menschen einbinden und klare Vision vermitteln, statt Veränderungen nur top-down „überzustülpen“. Mit fähigen, resilienten und veränderungsbereiten Mitarbeitenden verringern sich die Risiken in Veränderungsprozessen, und die Organisation steigert ihre Change-Fähigkeiten für zukünftige Veränderungen.

Hilfreich sind Trainings wie die Change Consulting Academy, mit der wir in unserem eigenen Unternehmen die Change-Management-Kompetenz der Mitarbeiter fördern. Mitarbeitende lernen, Veränderungen zu erkennen, Change-Maßnahmen zu planen und umzusetzen.

Für disruptive Veränderungen wie KI unterstützt das AI Adoption Acceleration Framework (A3F) zusätzlich: Durch Gamification, verhaltenswissenschaftliche Impulse und Habit-Design werden Mitarbeitende spielerisch aktiviert, Fortschritte sichtbar und neue Routinen etabliert.

Ohne Einbindung der Menschen verpufft selbst die beste Technologie. Mit gezielten Trainings, Coaching und einem klaren Change-Management-Ansatz werden Mitarbeitende zu Mitgestaltenden – das wichtigste Asset für nachhaltige Wirkung und messbare Ergebnisse.

Technologie allein macht noch keine Transformation erfolgreich. Entscheidend sind Menschen, Kultur und Mindset. Führungskräfte sollten frühzeitig Wirkungsketten analysieren, Stakeholder einbeziehen und Change-Management systematisch integrieren.

Denkfrage zum Mitnehmen: Welche Trigger in Ihrem Projekt könnten die Menschen übersehen, und wie wirken diese auf Motivation, Vertrauen und Akzeptanz? Überlegen Sie bei Ihrem nächsten Projekt: Wo treten Wirkungsketten auf, die Sie jetzt noch nicht sehen? Welche kleinen Schritte können Sie heute einbauen, um Ihre Mitarbeitenden zu befähigen und Widerstand zu vermeiden? Austausch und Reflexion erhöhen die Chance, dass Projekte nicht nur umgesetzt, sondern wirklich getragen werden.