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In dieser Folge spricht Philipp Ebnet mit Luam Hammelrath, Neurobiologin und Change-Managerin, über das Wechselspiel zwischen Kultur und Technologie. Luam erklärt, warum kultureller Wandel nicht isoliert stattfindet, Veränderung immer ein Teamprozess ist und wieso sie Neugier für eine der wichtigsten Kompetenzen im Arbeitsalltag hält. Außerdem gibt sie praktische Tipps, wie kleinste Änderungen im Alltag den Blick für Neues öffnen.

Diese Inhalte erwarten Sie in der Episode

1. Kulturwandel menschenzentriert gestalten

Echter kultureller Wandel entsteht erst, wenn aus Konzepten gelebte Praxis wird. Zwar ist es wichtig, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und passende Ideen zu entwickeln, doch neue Technologien entfalten ihren Nutzen nur dann, wenn sie im Arbeitsalltag tatsächlich verfügbar sind. Deshalb sollten Projekte von Beginn an so angelegt sein, dass neue Arbeitsweisen für alle Mitarbeitenden zugänglich und erlebbar werden.

„Wir können mit KI gerade live miterleben, was passiert, wenn eine neue Technologie komplette Branchen auf den Kopf stellt.“

2. Technologie prägt Kultur – und Kultur Technologie

Technologie verändert die Arbeitsweisen in einem Unternehmen – aber nur, wenn die eingeführte Technologie an die Unternehmenskultur angepasst wird. Vor jeder Einführung neuer Lösungen sollten Verantwortliche daher prüfen, wie sich die Technologie in die gewohnten Abläufe, Normen und Arbeitsweisen einfügt und an welchen Stellen sie sinnvoll unterstützen oder weiterentwickeln kann.

3. Veränderungen ganzheitlich betrachten

Viele Veränderungen scheitern nicht an der neuen Technologie selbst, sondern an der Vielzahl parallel laufender Umstellungen. Werden etwa Teams neu organisiert oder Arbeitsräume verändert, fehlt Mitarbeitenden oft die nötige Ruhe, sich auf neue Lösungen einzulassen. Umso wichtiger ist es, alle anstehenden Veränderungen im Blick zu behalten und sie – wenn möglich – zeitlich zu entzerren, statt alles gleichzeitig umzusetzen.

4. Die Vorteile kleinster Veränderungen im Alltag

Entscheidend ist oft nicht der Umgang mit bestimmten Programmen, sondern die Fähigkeit, sich auf neues einzulassen. Dafür sind Neugier, Lernfähigkeit, Kommunikation und Empathie essenziell. Diese lassen sich über kleine Änderungen im Alltag einfach trainieren: Wer Routinen bricht und etwas Neues ausprobiert – etwa eine alternative Strecke für den Arbeitsweg – trainiert die eigene Anpassungsfähigkeit.

„Programme und Aufgaben werden obsolet. Entscheidend sind Metakompetenzen, also die Fähigkeiten, diesen Wandel mitzugehen.“

 

Transkript der Folge 6

Kulturwandel beginnt im Alltag: Microchanges für die digitale Zukunft 

Begrüßung

Philipp Ebnet, CGI: Hallo und herzlich willkommen zum Digitalwandler. Heute will ich mich mit der menschlichen Seite der Digitalisierung beschäftigen oder genauer gesagt mit dem dafür benötigten Kulturwandel. Weil es ist ja so, viele Unternehmen verbinden mit der digitalen Transformation technologische Themen. Klar, wie zum Beispiel Artificial Intelligence oder Blockchain oder Cloud Computing.

Aber es geht ja auch darum, wie wir Menschen miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten. Also wie wir uns organisieren und welche Rollen wir persönlich annehmen. Es geht also einfach um die Frage, was der Einsatz von Technologien bewirken kann und aber auch, was er mit uns Individuen und den Organisationen macht. Und bei der praktischen Umsetzung fehlt dann oft eins der wichtigsten Themen, ohne dass der digitale Wandel einfach kein Erfolg werden kann: Nämlich der Cultural Change, also der Kulturwandel.

Weil die neuen Technologien und die digitale Vernetzung klar, die verändern unseren Alltag, unsere Gesellschaft und natürlich auch unsere Arbeitswelt. Die Frage, die ich mir für die heutige Episode gestellt habe, ist also, wo müssen Unternehmen ansetzen, um diesen Kulturwandel erfolgreich zu gestalten? Und um dieser Frage nachzugehen, habe ich mir heute Luam Hammelrath ins virtuelle Studio eingeladen.

Luam hat Biologie studiert und dann in Neurobiologie promoviert, hat aber bald gemerkt, dass die reine Forschungskarriere für sie nicht ausreichend ist. Sie wollte Menschen helfen, wollte beratend tätig sein und Neues vorantreiben.

Und daher hat sie dann auch in die Beratung gewechselt, zunächst bei der BWI, also dem IT-Systemhaus der Bundeswehr, und anschließend hat sie bei CGI Deutschland die digitale Transformation aktiv vorangetrieben. Ihr Spezialgebiet ist genau das Thema, über das ich heute sprechen will, nämlich wie sich Kulturwandel gestalten lässt, um Innovationen nachhaltig zu verankern. Insofern sage ich erstmal: Hi Luam, schön, dass du da bist.

Luam Hammelrath, CGI: Hallo Philipp und danke für die Einladung.

Was bedeutet menschenzentrierter Kulturwandel?

Philipp Ebnet, CGI: Ja, gerne. Ich würde auch gleich einsteigen. Und zwar habe ich gelesen, dass die Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, die betont ja, dass Kulturwandel zum Einsatz von Technik wie KI zum Beispiel jetzt aktuell klar, dass der menschenzentriert stattfinden muss. Und da stellt sich mir natürlich erst mal die Frage: Ja, was bedeutet denn menschenzentrierter Wandel.

Luam Hammelrath, CGI: Ja, ganze Thema KI trifft das Ganze schon schön ins Mark. Menschenzentriert bedeutet ja erstmal im Wesentlichen: der Mensch und seine Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt. Bei der Entwicklung eines Services und bei der Implementierung im Idealfall auch. Jetzt kommen Menschen selten allein, hast du auch gerade schon gesagt, Individuen und Organisationen, also insbesondere in der Arbeitswelt.

Und wenn wir unser Umfeld mit einbeziehen, dann bedeutet das also auch einen kulturellen Fit, eine Integration in unsere Organisation, eine Integration in die Rollen, in die Prozesse, die wir haben, aber vielleicht auch die Regeln, die wir befolgen sollen in unseren Organisationen. Also alles, was am Ende unsere Arbeitswelt halt ausmacht. Und KI ist, finde ich immer so ein schöner Echtzeit-Testfall. Wie sich Organisationen anpassen.

Wir konnten ja mit KI gerade live alle miterleben, was passiert, wenn so eine neue Technologie kommt und komplette Branchen auf den Kopf stellt. Arbeitsschritte, Aufgaben entwertet, neue Skills notwendig macht und andere fast obsolet erscheinen lässt und das Ganze ja auch mit massiven Risiken für eine Organisation.

So das auf der oh Gott, oh Gott, es ändert sich so viel Seite. Und auf der anderen Seite ist es ja wahnsinnig erfolgreich. Und warum ist das so erfolgreich? Weil es halt ein Design ist, das mehr Wert schafft und das einfach zu nutzen ist. Wir wollen das nutzen. Und deswegen folgen wir mit unserer Kultur und unserer Arbeitskultur hier auch der Technologie.

So, technology forms culture in irgendeinem Weg, auf irgendeine Art und Weise. Und ich habe mich länger gefragt, warum wir uns eigentlich nicht schon längst darauf vorbereitet haben. Also, so wir als Menschheit, wir sprechen seit Jahrzehnten von künstlicher Intelligenz. Aber das war halt so eine abstrakte Idee und wir brauchen, glaube ich, Realität, weil so, weiß ich nicht, weitblickend und strategisch, als Menschheit sind wir dann vielleicht doch nicht, wie wir gerne immer denken.

Philipp Ebnet, CGI: Was war denn dann deine Antwort, die du für dich selber gefunden hast auf die Frage, warum wir uns nicht wirklich vorbereitet haben?

Luam Hammelrath, CGI: Ja, noch einen Schritt zurück einmal, was das so bedeuten würde. Also ich weiß noch, irgendwann in den 60ern kommt Space Odyssey als Film raus und Kubrick macht da irgendwie schon so das Vertrauen in Maschinen und Kontrollverlust, wenn Maschinen übernehmen, aber auch moralische Verantwortung für so künstliche Intelligenz zum Thema und hat tatsächlich damals ja auch irgendwie sowas wie eine Frühdiskussion losgetreten.

Das war alles Jahrzehnte vor OpenAI. Und als es dann kam, waren wir trotzdem total unvorbereitet. Wir hatten uns alle keine AI-Governance überlegt, also wie wollen wir das eigentlich steuern, wo sind unsere Leitplanken, was ist erlaubt, was nicht. Wir haben keine Richtlinien irgendwie gegeben gehabt, wie Mitarbeitende damit umgehen sollen. Und wir wussten überhaupt nicht, wie wir das implementieren wollen. Wofür? Wofür nicht.

Da fragt man sich ja schon, warum wir das alles nicht gemacht haben. Jetzt bin ich ja Naturwissenschaftlerin, Biologin und denke mir so, naja, irgendwie das ist bestimmt nicht reine Dummheit und ich glaube halt auch, wir sind als Spezies ja auch einfach sehr kreativ. Und wenn wir jetzt auf jede abstrakte Idee uns ausrichten und darauf vorbereiten, dann hätten wir Schubladen-Schränke voll mit Konzepten, wie wir irgendwie mit genmutierten Superhelden umgehen sollen. Falls doch die Teenage Mutant Ninja Turtles Realität werden sollten.

Und so reagieren wir halt immer erst, wenn irgendwas real ist und wenn es halt wirklich da ist. Und für mich bedeutet das halt auch am Ende, dass wir das als Erkenntnis mit in unsere Projekte nehmen müssen. Also wenn wir wissen, Menschen reagieren darauf, wenn es real wird und davor können wir denen ganz viel über diese ganzen abstrakten Ideen erzählen, über die tollen Ziele, die wir haben und so weiter. Aber es wird halt niemand wirklich irgendwas ändern, es wird niemand wirklich ernst nehmen. Dann brauchen wir das halt auch nicht machen. Dann müssen wir uns mit den Projekten darauf einstellen.

Philipp Ebnet, CGI: Ja, also so ein bisschen, wenn ich dich richtig verstehe, so ein bisschen, wir müssen schon im Auge behalten, was wichtig wird, welche Technik und auch, wie man dann damit umgeht, aber wir brauchen noch nicht anfangen, den großen kulturellen Wandel anzustoßen, solange die Technik noch nicht da ist, weil einfach, dann die Bereitschaft fehlt oder der Wandel halt einfach noch nicht in der breiten Masse ankommen wird, wenn die Technik einfach abstrakt ist, wenn ich die noch nicht einsetzen kann, oder? So habe ich dich jetzt verstanden.

Luam Hammelrath, CGI: Genau, also wenn es jetzt um irgendeine konkrete Technologie geht, wie jetzt hier bei KI, dann kann man gucken, dass man vielleicht ganz viel parallelisiert, dass man das früh Realität werden lässt. Und das ist ja auch die Frage, die auch in diesem Impulspapier, was du vorhin zitiert hast, vorkommt. Oder was die aufwerfen, halt bitte nicht nur technologisch betrachten, sondern auch kulturell und organisatorisch integrieren.

Aber das kann man ja nur, indem man die Leute beteiligt. Und mitmachen werden sie erst, wenn es irgendwas gibt, wo man mitmachen kann. Das ist aus der Perspektive, wenn man sich in die Rolle von Menschen reinversetzt, total klar. Was soll ich denn hier mitmachen, wenn ihr noch gar nichts habt? Aber dennoch sehen wir das ganz häufig in Projekten. Dass wir sehr, sehr früh anfangen, über irgendwas zu sprechen und immer sagen, wir müssen hier alle beteiligen und die Leute denken sich ja, wobei denn? Und seien wir auch ehrlich, viele Dinge werden ja auch nichts.

Also viele Projekte enden ja irgendwo in der Erkenntnis, dass es doch nicht eine gute Idee war vielleicht oder dass sich die Ziele geändert haben und man nochmal von vorne anfangen muss. Das ist auch alles in Ordnung. Das unterstreicht aber natürlich bei jedem Mitarbeitenden das Gefühl, naja, ich gucke erst mal, ob das was wird. Und da muss man sagen, ja, fair enough, eigentlich haben sie Recht und diese Forderung ist häufig auch irgendwie überspannt und zu früh.

Oder andersrum gesagt, die Projekte sind halt nicht so aufgestellt und werden nicht von Anfang an so geplant, dass wirklich von Anfang an auch jemand mitmachen kann, dass wir wirklich sagen, okay, wir versuchen ganz schnell, was hinzubekommen. Und damit könnt ihr arbeiten und dann entwickeln wir das gemeinsam weiter.

Wie Technologie Kultur prägt – und Kultur Technologie

Philipp Ebnet, CGI: Das heißt, was würdest du dann empfehlen, wenn du jetzt deine Erfahrung aus den letzten Projekten mitnimmst und sagst, was würdest du persönlich jetzt beim nächsten Projekt anders machen, um da eben schon von Anfang an die Mitarbeitenden besser mitzunehmen oder mehr mitzunehmen?

Luam Hammelrath, CGI: Ich versuche immer den Ansatz zu vermitteln und umzusetzen, dass Change keine isolierte Disziplin in einem Projekt ist. Dass wir nicht eine Stabstelle brauchen, die sich um Change-Management kümmert, sondern dass wir halt Change integrieren müssen in jeden Aspekt. Also wie gehen wir überhaupt vor? Das ist unsere Vorgehensweise hier. Wie ist unser Zeitplan? Wann reden wir mit wem? Und auch, was ist eigentlich unser Ziel? Also, unser Ziel sollte ja nicht sein, dass wir irgendeine Technologie implementieren. Die Technologie soll ja bei irgendwas helfen, soll ja irgendwas verbessern und kann dann auch nur ein kleiner Bestandteil sein von all den Dingen, die man eigentlich angehen müsste.

Also wir sehen das häufiger, dass wir diesen Ansatz sehen, naja, das Tool wird es schon richten. Und das sehen wir nicht bei kleinen Dingen nur, sondern das sehen wir bei wirklich großen Digitalisierungsvorhaben oder großen Transformationsprojekten. Da ist der Fokus auf der IT und der Technologie. Und wir gehen davon aus, na wenn wir das jetzt einfach ein super gutes Produkt hinstellen, dann werden die das schon nutzen. Aber auch genau so. Wir machen das hier für euch und dann stellen wir euch das dahin und dann werdet ihr schon merken, das ist ganz toll. Und dann passt es aber vielleicht doch nicht. Deswegen würde ich halt zwei Punkte hier.

Erstmal generell der Ansatz von diesem Technologie-Imperativ, also Technologie kommt und dann werden sich schon alle ausrichten, das funktioniert nur, wenn das ein so gutes Service-Design ist, dass das schon zu der Kultur und zu der Organisation passt.

Bei einem fehlenden kulturellen Fit wo das zu den Werten, zu den Rahmenbedingungen, zu den Normen, zu den Arbeitsweisen von einer Organisation nicht passt, dann wird ja die schönste Technologie scheitern. So, das ist so der erste Punkt. da sind wir wieder beim Punkt menschenzentrierte Technologie, also menschenzentriertes Service Design. Denn Technologie ist ja irgendwie verpackt, in einen Service, den ich bekomme. Das ist ja nicht nur ein Server, der irgendwo steht, sondern ich möchte ja was damit machen. Das soll mir ja einen Service erbringen. Und dieser Service muss halt passen. Das ist so der eine Punkt.

Und damit das funktioniert, und wir danach auch sagen oder parallel dazu sagen, ja, wir gehen auch in dieselbe Richtung mit der Organisation, wir passen uns an, mit dieser Technologie oder für diese Technologie, muss halt die Kultur direkt mitgedacht sein. So entsteht dann halt so ein Wechselspiel. Also technology forms culture, ja, aber culture shapes this technology. Und dann funktioniert das auch. Und dann nehmen Organisationen das an und dann nehmen die Individuen das an.

Denn das ist ja am Ende die Ebene, auf der es irgendwie ankommen muss. Das ist das ein und das andere ist, es muss halt, im Idealfall ist es Teil von mehr. Also der Schwerpunkt einfach. Wir haben vielleicht das Ziel, dass wir uns mehr in der Wertschöpfung in unserer Organisation auf das und das verlagern. Dann hilft uns diese Technologie. Aber vielleicht bedeutet das auch, dass wir andere Arten von Räumen brauchen. Weil wir dann anders arbeiten. Und dann gibt es ja noch so viele mehr Dimensionen als Technologie, wenn man drüber nachdenkt, die unser Arbeitsleben prägen. Und das müssen wir dann halt jedes Mal mitdenken, wenn wir wirklich was verändern wollen.

Kultureller Wandel findet nicht isoliert statt

Philipp Ebnet, CGI: Ja, allein wenn ich daran denke, was mich alles bei der Arbeit beeinflusst, da gibt es sehr viele Punkte, die eben nicht nur die Technologie sind, das ist ganz klar. Und deswegen glaube ich auch, dass das eben, in manchen Fällen, sehr komplex werden kann oder sehr umfangreich. Und das wäre auch so eine der Fragen, die ich mir auch notiert habe.

Ab welcher Komplexität würdest du denn sagen, ist ein Kulturwandel nötig oder gibt es das überhaupt, dass ich sage, ich mache das nur bei Projekten, die ich irgendwie ab einem gewissen Level aufziehe oder sollte ich auch schon bei der kleinen Software, die ich neu einführen will oder dem kleinen Tool, das ich neu einführen will, auch da schon die Kultur mitdenken. Also, ab wann ist Kulturwandel nötig, ist einfach die Frage.

Luam Hammelrath, CGI: Ja, das ist schöne Frage. Ich denke, es ist erstmal wichtig, dass wir halt Projekte gar nicht einzeln betrachten. Weil für Menschen, für Mitarbeiterinnen ist ja dieses kleine Projekt oder vielleicht auch das größere Projekt trotzdem nur, hatten wir ja gerade schon, ein Puzzleteil im Alltag. Und das mag in Ordnung sein, das mag vielleicht schon recht groß sein, aber vielleicht ist es auch ganz, klein, wenn man das isoliert betrachtet. Aber wenn gleichzeitig ganz, ganz viele Puzzleteile geändert werden, dann kann das stressig werden und das auch zu diesen berüchtigten Widerständen führen.

Also Beispiel, wir hatten das mal bei einem Kunden, das war schon nicht so klein, würde ich sagen, für den Arbeitsalltag, weil tatsächlich der ganze Client gewechselt wurde. Also die haben von einer Linux-Oberfläche zu Windows gewechselt. Das bedeutet ja, jedes Programm, mit dem ich jeden Tag arbeite, sieht plötzlich anders aus, es funktioniert anders. Die Zusammenarbeit mit meinen Kolleginnen ist anders. Das ist schon gar nicht so trivial. Und gleichzeitig, als wir den Rollout machen wollten, wurden die auch noch umorganisiert. So, das heißt, das ist auch nicht ein Kunde gewesen, der das gewöhnt ist. Gibt es ja auch, ach ja, schon wieder eine Reorganisation, sondern für die war das eine große Sache. Ohje, meine Führungskraft ändert sich. Das ist ja plötzlich was viel Persönlicheres. Vielleicht bin ich auch gar nicht mehr mit meinen Kolleginnen, mit denen ich bisher zusammengearbeitet habe im selben Team und wie arbeiten wir denn dann, mit wem arbeite ich dann. Dann ist das Thema, wie funktionieren die Programme auf meinem Laptop plötzlich sekundär.

Und dann kam die Entscheidung, dass sie auch noch umziehen mussten mit ihren Büros in ein anderes Gebäude. Dann ist ja plötzlich auch noch der Arbeitsweg ein anderer und jetzt gibt es plötzlich eine noch viel persönlichere Implikation, nämlich mein Weg zur Arbeit wird ein anderer. Vielleicht muss ich aber mein Kind zur Kita bringen und hat das alles so gut eingespielt und plötzlich ändert sich in meinem Privatleben dadurch etwas. Das ist eine ganz andere Dimension.

So daher niemals so Projekte, selbst wenn man sagt, das ist so kleines IT-Projekt, isoliert sich angucken, sondern schaut euch an, was alles gerade vor sich geht um euch herum. Und vielleicht zahlt ja alles auf ein gemeinsames Ziel ein, dann auch bitte nicht jeder einen eigenen Newsletter verschicken, sondern dann ist es vielleicht eigentlich ein Programm und alle arbeiten in unterschiedlichen Dimensionen auf ein Ziel hin. Und dann sollte man das auch gemeinsam verkaufen und gemeinsam klarmachen, wie das eine zum anderen passt.

Sind das zwei parallele Themen, die einfach zufällig gleichzeitig stattfinden? Da muss man sich die Frage stellen, ob man das wirklich alles gleichzeitig machen will. Oder ob es nicht am Ende hilfreicher ist, zielführender ist, wenn man das staffelt. Und vielleicht er sogar doch irgendwo eine sinnvolle Brücke findet. Also das Beispiel von gerade, wenn ich warte mit dem Rollout, bis die ihre neuen Teams haben und mit ihren Teams in ihren neuen Büros sitzen, dann kann ja vielleicht eine gemeinsame Schulung und gemeinsam sich einarbeiten sogar hilfreich sein für die Organisation, weil die direkt was haben, was sie alle verbindet, was sie gemeinsam machen.

Also so ein bisschen das Beste draus machen. Es kann natürlich auch der Fall auftreten und dann ist es gut, wenn jemand mal darauf hinweist, dass die Ziele gar nicht zusammenpassen und die einen versuchen nach da zu laufen mit dem Projekt und die anderen gehen in die andere Richtung. Und spätestens dann wird es sehr laut im Unternehmen oder in der Organisation. Weil wenn das am Ende erst bei den Mitarbeiterinnen aufkommt, dass die einen in die eine Richtung, die anderen in die andere Richtung wollen, dann ist das mehr als unglücklich, dann wird niemand an sein Ziel kommen. Und alle haben schlechte Laune.

Philipp Ebnet, CGI: Ja, das verstehe ich in dem Fall dann. Ja genau, dieser ganzheitliche Blick ist wichtig, höre ich jetzt raus. Jetzt hast du viel aus Perspektive von Führungskräften gesprochen. Jetzt frage ich mich aber auch ein bisschen, es denn, wenn ich als Mitarbeiter in einem Team merke, dass es da irgendwie in die falsche Richtung geht oder dass ich mir denke, vielleicht wäre es anders besser. Wie spreche ich solche Gedanken am besten an im großen Team oder erst in kleiner Runde mit meinem Manager, mit meiner Führungskraft oder wie gehe ich eben als Mitarbeitender vor, wenn ich merke, irgendwie glaube ich, dass da was nicht ganz zusammenpasst.

Veränderung ist ein Teamprozess

Luam Hammelrath, CGI: Also erstmal würde ich gern sagen, ich spreche so häufig aus der Rolle von Management, ob jetzt Projektmanagement oder disziplinarischem Management in der Organisation, weil hier die Verantwortung für Veränderungen eigentlich liegt, das zu steuern und zu gucken, dass alles zusammenpasst.

Aber am Ende natürlich lebt jede Veränderung und auch jede Organisation davon, dass jeder Teil davon wird und jeder Teil davon ist. Und das bedeutet natürlich auch, dass es Wege geben muss, nicht nur von oben nach unten zu kommunizieren und zu sagen, hier, das verändern wir jetzt übrigens für euch und da wollen wir hin, sondern dass es auch die Möglichkeit geben muss, individuell für jeden Beteiligten, für jeden in der Organisation zu sagen, wie wäre es denn damit, das wäre doch eine gute Idee, weil am Ende natürlich hier das Wissen ist. Also niemand im Management sollte sich anmaßen, am Ende das zu wissen, wie es am besten geht. Da sind wir wieder bei menschenzentriertem Service Design übrigens. Aber ich habe jetzt keine Blaupause, wie man am besten Ideen einkippt. Es gibt natürlich in den meisten Organisationen auch schon irgendwelche vielleicht sogar leicht überentwickelten, overengineerten Innovationsfunnels und Briefkästen, wo man Dinge abladen kann und so. Im Idealfall kann ich das einfach den entsprechenden Menschen geben und die nehmen das ernst und nehmen das mit. Wenn es um Anpassung von IT gibt, gibt es natürlich standardisierte Prozesse, wo man sowas eingeben kann. Und das rate ich tatsächlich auch jedem, das zu nutzen, auch für größere Ideen, denn das ist nicht selten, dass durch so Changes, irgendjemand vorschlägt, im Sinne von, wie wäre es denn mit oder ich hätte den Bedarf, das so ein Request tatsächlich zu was Größerem wird und man sagt ja, eigentlich ist es ein sehr guter Punkt und wirklich zu einer Veränderung führt, die vielleicht sogar größer ist als das, was man sich mal vorgestellt hatte.

Also nutzt die Kanäle, die da sind, auf jeden Fall. Aber sprecht natürlich auch einfach mit allen darüber. Da braucht man auch keine falsche Scheu haben, weil diejenigen, die etwas nutzen, wirklich in ihrem Alltag, für die ist das ja gemacht. Der Punkt, das soll dir ein Service sein, das soll dir eine Dienstleistung sein. Wenn die nicht ihren Dienst tut, dann ist das dein gutes Recht. Vielleicht sogar deine Verpflichtung zu sagen, das funktioniert so nicht. Wie wär's denn mit.

Philipp Ebnet, CGI: Ja, jetzt hast du vorhin auch erwähnt, dass zum Beispiel, das ist ein Beispiel, ich gleich an mich selbst gedacht habe, weil du hast gesagt, von wegen, wenn ich zum Beispiel von Windows auf Linux umziehe, dann ändert sich die Benutzeroberfläche, dann sind die Programme woanders, die Programme funktionieren ein bisschen anders und das kenne ich von mir selber, wenn ich zum Beispiel Videos schneide und ich arbeite, für in normalen Schnitt mit Adobe Premiere und wechsle dann fürs Color Grading in DaVinci, dann nerven mich ein paar Sachen.

Aber ich weiß wofür ich es mache, wofür ich in DaVinci wechsle, weil da das Colorgrading einfach besser funktioniert. Was jetzt meine Frage ist, ist, wie halte ich mich selber oder meine Mitarbeitenden motiviert, wenn dann diese kleinen Nervigkeiten im Programmwechsel sich aufstauen und ich dann mittendrin halt einfach mal keinen Bock mehr habe, weil es nicht mehr so funktioniert, wie ich es kenne, wie ich es gewohnt bin. Wie sorge ich denn da dafür, dass ich nicht einfach alles hinschmeiß, sondern wie kann ich mich selber bei der Stange halten.

Metakompetenzen gewinnen an Bedeutung

Luam Hammelrath, CGI: Ich glaube, jeder kann das nachvollziehen. Vielleicht 13-Jährige nicht, also meinen Sohn habe ich noch nie rumlamentieren hören, wenn irgendwas neu ist. Da funktioniert das dann noch ganz gut. Aber ja, wir haben alle das.

Weil natürlich mag man so eine Konstanz. Und es ist ja sogar so, dass wir als Menschen lieber das nehmen, wo wir wissen, es ist nicht so gut, aber wir wissen, wie es geht. Also lieber das Bekannte Schlechte als das Unbekannte nehmen in der Chance, dass es vielleicht viel besser ist. Aber wer weiß, vielleicht auch viel schlechter. Da kommt einfach so bisschen unser Uhrzeit-Hirn raus.

Das ist auch soweit, glaube ich, nicht schlimm. Also man muss ja nicht alles können. Man muss ja nicht jedes neue Tool beherrschen. Man muss ja nicht jede neue App installieren und machen, wenn man das nicht möchte. Das ist ja alles gar nicht schlimm. Aber es ist schon so, dass wir halt lernen müssen, Schritt zu halten auf einer gewissen Ebene. Und auch übrigens das ist so ein Beispiel dafür, dass wir etwas intellektuell schon sehr lange wissen. Also so vor 20 Jahren oder so hieß das, wir müssen lebenslanges Lernen integrieren und dann hieß es kompetenzbasierte Personalentwicklung. Dann haben wir dem Ganzen irgendwann den Namen WUKA gegeben. Und jetzt reden wir im Kontext KI davon oder mit dem Schlagwort irgendwie Polykrisenresilienz oder so.

Aber es ist ja alles dasselbe. Nämlich, dass wir aufhören müssen zu denken. Einschub, ich finde, das tun wir eigentlich schon an ganz vielen Stellen. Wir müssen aufhören zu denken, dass wir immer weiter diese Hardskills aktualisieren müssen. Ich kann das Programm und das Programm, ich kann die Oberfläche und die Oberfläche. Guck mal, welche tollen Zertifikate ich alle in den unterschiedlichen Sachen gemacht habe.

Die veralten so schnell. Programme werden obsolet, ganze Aufgaben werden obsolet. Entscheidend sind halt immer, mehr so Metakompetenzen, Fähigkeiten, die einen befähigen Wandel mitzugehen. Also meine Lieblingskompetenz, Neugier und Lernfähigkeit. Das macht alles wesentlich leichter. Wenn man versucht, positiv zu sehen und neugierig zu sein, was da kommt. Dass man versucht, das immer nochmal zu reflektieren auch. Ich denke, das auch eine ganz wichtige Fähigkeit, also wie ordne ich etwas ein, wie priorisiere ich das, wie halte ich meinen Fokus? Und damit meine ich jetzt nicht die Einstellung auf dem iPhone, Fokus, sondern auch längerfristig mal, nicht nur für die Fokuszeit von ein paar Stunden maximal.

Dann dass ich mich halt wirklich auch anpassen kann. Und das ist ja eine Frage des Wiederkehrens. Das ist nicht so, dass manche Menschen sich einfach gar nicht umstellen können und daran adaptieren können an die Umwelt, sondern vielleicht haben sie es einfach sehr, sehr lange nicht gemacht. Und da kann man auch schon so mit so kleinen Dingen im Alltag eigentlich, sich selber immer wieder mal herausfordern und einfach mal was komplett anders machen, als man das sonst immer macht.

Und dann ein Riesenteil heißt halt dieses nicht mehr einzelne Ich mit meinen Skills, sondern wir als Team, als Netzwerk. Das heißt, wir brauchen viel mehr Kollaboration und Kommunikation. Und ein bisschen Empathie, mehr wäre auch noch hilfreich in so einer technologischen Welt, in der wir sind. Sonst funktioniert das mit dem Zusammenarbeiten auch schlecht. Und da kannst du quasi den Bogen spannen, zu dieser Studie, die du ganz am Anfang zitiert hast, da ging es ja um auch neue menschenzentrierte Kompetenzen und nicht nur Technikkompetenz, sondern Veränderungsfähigkeit ist einfach eine der Kernkompetenzen, die wir brauchen. Und die besteht halt aus all diesen kleinen Punkten.

Microchanges im Alltag erhalten die persönliche Anpassungsfähigkeit

Philipp Ebnet, CGI: Das ist ein ganz schöner Abschluss Richtung Ende. Aber was mich jetzt noch interessieren würde, weil du es gerade so schön gesagt hast, dass wir im Alltag da an Kleinigkeiten arbeiten können, zum Beispiel indem wir mal Dinge anders machen, als wir es gewohnt sind. Was macht denn du selber im Alltag, um dich bei Laune zu halten, deine Neugier nicht zu verlieren? Was sind so die Tipps, bei denen du persönlich sagst, die sind für dich persönlich einfach erfolgreich.

Luam Hammelrath, CGI: Also ich hab ja vorhin schon gesagt, ich glaube, es sind auch manchmal so ganz kleine Sachen. Ich merke zum Beispiel regelmäßig, ist ja peinlich, aber ist so, dass ich manche Strecken, ob mit dem Fahrrad oder mit dem Auto, wie in so einem Autopilotmodus fahre. Ich weiß, ich muss da hin. Dann fahre ich immer dieselbe Strecke. Ich bilde mir ein, dass das dann Kapazitäten in meinem Hirn frei macht, über andere Dinge nachzudenken. Auf der anderen Seite aber ist das ja auch schon so was, wo ich einfach seit Jahren immer dasselbe tue. Und dann habe ich irgendwann angefangen, weil machen wir es uns nicht vor, um Zeit geht es ja meistens gar nicht. Es geht ja meistens gar nicht, dass man den schnellsten Weg braucht. Ob man fünf oder zehn Minuten länger braucht, ist auch okay. Dass ich einfach mal andere Wege ausprobiere und andere Dinge dann plötzlich auch entdecke. Ich in meiner eigenen Stadt schon tolle Dinge entdeckt. Also ich glaube, das ist so was.

Und ich hab auch irgendwann festgestellt, also wenn man Kinder hat, dann ist man das ja fast gewöhnt. Man ist ja gewöhnt, dass die Dinge gar nicht so laufen, wie man sich das vorgestellt hat. Und in der Zeit bleibt man sehr adaptiv, finde ich. Also, ja, okay, dann gehen wir halt da lang. Ja, dann bleiben wir hier halt stehen und bewundern noch fünf Minuten den Regenwurm. Ist auch okay. Deine Pläne werden dauernd umgeworfen und man merkt, es macht eigentlich nicht so viel aus. Und man macht das gerne, weil das sind ja die Kinder und irgendwann hat man seinen Alltag aber ja wieder mehr oder weniger für sich.

Und dann habe ich festgestellt, eigentlich fehlt mir diese Disruption zwischendurch. Also mache ich das tatsächlich manchmal selber, dass ich kurz innehalte und überlege, ist das so oder kann ich nicht auch was ganz anderes jetzt machen, was ich halt nicht standardmäßig tue? Kann ich mal nicht die Zeitung kaufen, die ich immer kaufe, ist auch so was, kann ich nicht mal mich nicht nach Hause kommen und auf Sofa setzen, weil ich mich da immer hin setze, sondern einfach vielleicht auch eine andere Perspektive einnehmen. sind wirklich kleine banale Dinge, glaube die man im Leben einbauen kann. Und so ein bisschen Microchanges.

Philipp Ebnet, CGI: Das ist ein schönes Wort, das gefällt mir. Microchanges. Dein Beispiel, mit dem einmal einen anderen Weg gehen, das kann ich heute auch gleich mal ausprobieren. Wenn ich nach der Arbeit nach Hause gehe, dann gehe ich mal nicht den Weg, ich sonst immer laufe, sondern probiere mal aus, wie es sich anfühlt, einen anderen Weg zu gehen und mal, wie du sagst, die eigene Stadt nochmal neu zu erkunden, zu entdecken. Da bin ich mal gespannt, was ich erleben werde.

Luam Hammelrath, CGI: Ja, berichte mal davon.

Verabschiedung

Philipp Ebnet, CGI: Werd ich machen. Danke dir, Luam für die ganzen ausführlichen Antworten und für die Einblicke in dieses ganze doch sehr umfangreiche, aber auch sehr wichtige Thema. Vielen Dank, dass du heute da warst.

Luam Hammelrath, CGI: Vielen Dank dir. Es tut mir leid, wenn ich sehr lange geredet habe. Das habe ich gerade schon rausgehört. Das ist Problem, man Menschen nach ihren Lieblingsthemen fragt.

Philipp Ebnet, CGI: Alles gut, ich bin ja froh, dass du dich für das Thema so begeisterst und eben uns einfach dabei hilfst, uns immer mit den neuen Veränderungen zu befassen, die auch wirklich bewältigen zu können, dass wir nicht überrollt werden von den Veränderungen. Insofern ganz vielen Dank nochmal an dich.

Und natürlich auch danke an dich, dass du zugehört hast und wenn es dir gefallen hat, dann like und subscribe den Podcast gern, damit du keine Folge verpasst. Und ich freue mich schon aufs nächste Mal und bis dahin sage ich ciao, wir hören uns.

Im Gespräch erwähnte Studie: KI in Unternehmen: Kulturwandel menschenzentriert gestalten - acatech

 

Philipp Ebnet, CGI

Fragen und Anregungen

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