D’un engouement à une vision d’avenir : une feuille de route d’un chef de la direction technologique pour une mise en œuvre de logiciels fondée sur l’IA

Il ne semble pas y avoir de fin au nombre de voix et de grands titres qui défendent les vertus de l’intelligence artificielle (IA) lorsqu’il est question de développement logiciel. Chez CGI, nous avons aussi notre opinion, soutenue par notre propre adoption et nos expériences clients, que vous pouvez découvrir dans notre série de balados De l’IA au RCI ou sur notre portail de mise en œuvre de logiciels d’entreprise.

Ce que j’ai souvent constaté, c’est l’absence d’une feuille de route de même que d’une vision d’avenir qui permet d’établir les priorités en matière d’IA, mais aussi le moment propice pour les mettre en œuvre. Ce qu’il faut, c’est une feuille de route qui prend en compte non seulement les capacités technologiques, mais également le personnel et l’organisation.

Lors de mes discussions avec des clients et des associés de CGI à l’échelle mondiale, les mêmes tendances revenaient continuellement. Ce qui suit est une synthèse qui présente les éléments distinctifs des organisations qui bâtissent une valeur durable de celles qui sont à la recherche de gains rapides.

Le piège des réponses faciles : « l’illusion » de l’efficacité

Le marché est inondé de rhétoriques simples : achetez ce modèle copilot, déployez cet agent, traduisez tout en pourcentage de productivité. Plusieurs des gains ainsi obtenus sont réels. Au sein de CGI, nos programmes en pleine accélération ont montré des gains d’efficacité de 30 à 40 % dans l’ensemble du cycle de vie des logiciels. Toutefois, il peut être trompeur de ne s’attarder qu’aux gains d’efficacité.

Une étude effectuée sur 44,97 millions de lignes de code a révélé que les assistants de programmation d’IA généraient des schémas comparables, sur le plan statistique, à des « développeurs à risque ». Ils présentaient des « schémas d’activité et des indicateurs de qualité distinctifs associés à des pratiques de développement historiquement problématiques ». ^[1] Si votre organisation mesure l’incidence de l’IA purement en matière de rapidité et de volume, vous risquez d’accumuler des dommages invisibles sur le plan de la qualité, de la sécurité et de la dette technique.

Julie Godin, présidente exécutive du conseil d’administration, et François Boulanger, président et chef de la direction, discutent plus profondément de ce sujet dans leur point de vue, Pourquoi le casse-tête numérique ne peut pas se résoudre seul. Vous trouverez également, tout au long de ce billet de blogue, des citations d’experts de CGI qui approfondissent ce sujet.

« Même au sein d’environnements existants, les équipes peuvent générer du code de meilleure qualité, plus rapidement et de manière plus durable, si elles suivent des pratiques rigoureuses d’ingénierie. Sans celles-ci, nous avons constaté que l’IA a l’effet opposé; elle amplifie les défis existants et expose de nouveaux risques. » – Kevin Beaugrand, directeur-conseil, expert, responsable des technologies d’IA, Europe de l’Ouest et du Sud, CGI

Trois horizons concernant la maturité de l’IA

L’intégration de l’IA au cycle de vie du développement logiciel n’est pas qu’une question d’efficacité sur le plan du codage, c’est aussi une question de repenser la manière dont nous déployons la valeur dans l’ensemble de l’organisation. Voici quelques-unes des recommandations à prendre en considération au cours de cinq prochaines années.

Horizon 1 : bâtir la fondation (aujourd’hui à 12 mois)

La plupart des organisations se trouvent à ce stade. Pour celles-ci, la principale priorité ne devrait pas uniquement reposer sur l’acquisition d’outils d’IA. Elle devrait être axée sur la consolidation de fondations solides, y compris un inventaire honnête de leur capacité numérique, une gouvernance de l’IA gérée par la haute direction et une littératie en matière d’IA destinée à tous.

C’est aussi la période de résistance à une normalisation hâtive. L’environnement évolue à un rythme effréné; les organisations qui adoptent une approche fondée sur la modularité s’adaptent plus rapidement.

« L’intégration de l’IA échoue non pas parce que la technologie n’est pas adéquate, mais parce que les organisations ne le sont pas. Le véritable élément différenciateur provient de la maturité à gouverner, à éduquer et à évoluer continuellement vers l’intégration de l’IA. » – Luuk Filart, directeur-conseil, expert, fondateur de CGI SmartLab, Scandinavie, Nord-Ouest et Centre-Est de l’Europe, CGI

Les applications existantes sont aussi au cœur de cette période. Selon notre étude La voix de nos clients CGI 2025, 41 % des hauts dirigeants indiquent que les systèmes existants posent un défi de taille à la mise en œuvre de leur stratégie numérique.

Dans presque toutes les conversations clients auxquelles j’ai participé, il y a toujours au moins une application existante dont les programmeurs d’origine sont partis depuis longtemps, la documentation est quasi inexistante et la logique fondamentale est enfouie dans le code. L’IA permet maintenant de récupérer ces connaissances et de créer une fondation propice à la modernisation. Il est impossible d’établir un parcours de modernisation sans un point de départ.

« Nous avions besoin de mettre à niveau des composants d’une architecture obsolète sans aucune documentation; un exploit comparable à installer un moteur de 2025 dans un véhicule datant de 1990. Tirant parti de notre propre expertise en IA, nous avons effectué une mise à niveau auparavant quasi impossible à réaliser. » – Jan Rauchfuss, directeur-conseil, expert, Allemagne, CGI

Horizon 2 : de soutien à orchestration (12 à 36 mois)

À ce stade, l’IA n’est plus seulement utilisée pour accélérer le rythme des individus, mais pour orchestrer l’exécution de processus entre des phases autrefois cloisonnées, et les ambitions prennent de l’ampleur.

« Les organisations de premier plan utilisent l’IA pour bâtir les bons éléments, pas seulement pour bâtir des éléments de la bonne façon. » – John Davis, vice-président-conseil, expert, ingénierie logicielle en IA, Royaume-Uni et Australie, CGI

Les organisations qui se démarqueront ne seront pas celles qui déploieront le plus d’agents, mais celles qui allient stratégie, architecture et exécution en un flux continu propulsé par l’intelligence.

« L’IA n’est plus qu’un simple assistant de développement, elle devient un moteur d’orchestration intelligent. Lorsque vous alliez architecture d’affaires et de TI de même que mise en œuvre à l’aide de l’IA, vous changez fondamentalement les limites du possible. » – Guillaume Brincin, directeur-conseil, expert, Allemagne, CGI

Les indicateurs doivent évoluer également. La productivité des développeurs et la cadence des sprints deviennent insuffisantes. Les hauts dirigeants ont besoin de cadres de gestion qui lient la performance de la prestation de services aux résultats d’affaires. (En savoir davantage ici –Le paradoxe de la valeur de l’IA :mesurer ce qui compte (pas seulement ce qui est facile.)

« L’avenir n’est pas d’attribuer un assistant d’IA à chaque ingénieur, mais plutôt d’orchestrer des ensembles d’agents capables de planifier, de bâtir et d’effectuer des mises à l’essai ensemble. Le succès ne dépendra pas des équipes qui automatisent le plus, mais de celles qui sont en mesure d’évaluer quels agents améliorent la rapidité d’exécution, la qualité et la fiabilité. » – Steve Zemanick, directeur-conseil, expert, intelligence artificielle, Secteur privé et gouvernements locaux, États-Unis, CGI

Les éléments probants commencent à émerger ici, non seulement en matière d’efficacité, mais également selon les autres indicateurs. Au cours d’un mandat de CGI, cette approche a permis de réduire les délais de mise en œuvre de près de 30 %, en plus d’améliorer la détection des défauts.

« Assurer la prestation de services pour une banque japonaise de premier plan a prouvé ce qu’une prestation de services disciplinée et assistée par l’IA peut accomplir. Nous avons repensé le cycle de vie pour réduire le délai d’exécution de plus de trois mois, non pas en tournant les coins ronds, mais en intégrant la fiabilité à la rapidité. » – Raghav kumar P, vice-président, Asie-Pacifique, Centres d’excellence en prestation mondiale de services, CGI

Horizon 3 : entreprises adaptatives fondées sur l’IA (2 à 5 ans et plus)

C’est là que les choses deviennent réellement intéressantes. Les deux premiers horizons traitaient de ce que nous accomplissons aujourd’hui, d’une manière plus efficace et rapide. L’horizon 3 traite des choses qui étaient auparavant impossibles. L’IA est omniprésente et quasiment invisible, au même titre que l’informatique en nuage d’aujourd’hui. La distinction entre le « développement de logiciels » et la « gestion d’une entreprise » s’estompe à mesure que les boucles de rétroaction lient de plus en plus le comportement du client directement à l’évolution des produits. Le modèle de prestation de services est en soi l’élément différenciateur : pas les outils utilisés, mais plutôt votre approche qui génère une valeur cumulative d’un mandat à l’autre.

« La modernisation fondée sur l’IA n’est pas une question de remplacer votre pile technologique du jour au lendemain, mais plutôt de se munir d’un modèle de prestation de services fondé sur des architectures hautement réutilisables où chaque solution renforce la suivante. Lorsque chaque mandat s’appuie sur les progrès des précédents, plutôt que de recommencer de zéro, vous faites bien plus que réduire les coûts de transformation, vous changez fondamentalement le modèle économique qui sous-tend la création de nouveaux services et produits numériques. » – Jussi Mäkinen, responsable du centre d’excellence en innovation, Finlande, Pologne et pays Baltes, CGI

L’échéancier réaliste

La plupart des organisations se trouvent encore aux premiers stades. Il faudra encore compter de deux à cinq années avant que les pratiques telles que l’évaluation automatique, les plateformes fondées sur l’IA et la gouvernance flexible ne soient adoptées en grand nombre. Cet échéancier est plus long que ce à quoi peuvent s’attendre plusieurs acteurs, mais cela signifie également que les organisations qui édifient leurs fondations à l’heure actuelle seront en mesure d’amplifier leur avantage. Couplée à d’autres technologies comme l’informatique quantique, l’IA accélère encore plus ces possibilités.

« Trouvez la paix dans le chaos. L’engouement qui entoure les plus récentes et merveilleuses technologies ne devrait pas constituer le fondement de votre stratégie. Mettez en œuvre des solutions qui reflètent votre degré actuel de maturité. Soyez modulaire et réactif. Vous accumulerez un rendement du capital investi progressif en réduisant au minimum votre dette technique. Et gardez le regard tourné vers l’avenir. Lorsque l’informatique quantique s’intégrera à l’IA, nous posséderons les capacités nécessaires pour résoudre des problèmes d’optimisation, de gestion des risques et de prise de décision à un rythme encore jamais vu. » – Victor Foulk, vice-président, Technologies émergentes, Gouvernement fédéral américain, CGI

Ce n’est pas toutes les entreprises qui ont besoin d’être à la fine pointe de la technologie. Toutefois, renforcer les mécanismes organisationnels comme la gouvernance, les mesures et les talents vous permettra de tirer parti des avancées technologiques.

Six questions pour le conseil d’administration

1. Mesurons-nous ce qui compte? Qu’en est-il de la qualité, de la stabilité et des résultats d’affaires ou bien mesurons-nous seulement l’activité et la rapidité d’exécution?
2. Nos fondations peuvent-elles soutenir un rythme accéléré? Est-ce que la discipline en matière de gouvernance et d’ingénierie garantit que la prestation de services accélérée par l’IA ne devienne pas un risque engendré par celle-ci?
3. Assumons-nous la responsabilité des données générées par l’IA? Qu’en est-il de la transparence, de l’auditabilité et de l’alignement des valeurs?
4. Permettons-nous aux talents de s’épanouir, plutôt que de simplement les outiller? Qu’en est-il de la littératie en matière d’IA, de la gestion du changement et des nouvelles structures organisationnelles?
5. Possédons-nous une stratégie de croissance interne ou par acquisition? Comment établissons-nous les éléments différenciateurs stratégiques des occasions de partenariat? (En savoir davantage ici –Choisir la bonne solution d’IA :cinq erreurs à éviter (et ce qu’il faut faire à la place.)
6. Est-ce que la valeur pour les utilisateurs se trouve au cœur de nos activités? Accélérons-nous les résultats escomptés des clients ou simplement les résultats?

La prochaine étape

Nous constatons déjà que les logiciels d’entreprise sont conçus d’abord grâce à une collaboration humain-IA. Il ne s’agit pas d’une expérimentation, ni d’un mécanisme d’accélération ajouté après coup à des processus existants, mais plutôt d’une méthodologie de travail fondamentale. Les organisations qui ouvriront la voie ne sont pas nécessairement celles qui adoptent l’IA le plus rapidement à l’heure actuelle. Ce sont celles qui instaurent une discipline en matière de gouvernance, de talent et de mesure qui seront à même de la soutenir.

« Ces systèmes n’auront jamais été aussi peu performants qu’aujourd’hui. » – Jade Hind, scientifique principale en science de données, Royaume-Uni et Australie, CGI

La question n’est plus de savoir si l’IA transformera la mise en œuvre de logiciels. La question est de savoir si votre organisation possède la maturité nécessaire pour en assurer la durabilité, la gouvernance et l’alignement sur une valeur commerciale réelle. La feuille de route est claire. Le moment de bâtir vos fondations est maintenant.

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