Les retours sur investissement de l’IA dépendent d’un renforcement des ressources et de la capacité d’exécution

À une époque définie par la résilience et l’adaptation en continu, où l’état de préparation des entreprises est essentiel pour obtenir des résultats de la transformation numérique, les talents et la capacité d’exécution sont devenus des actifs stratégiques.

Cet article porte sur l’une des trois grandes tendances mentionnées dans notre communiqué de juin 2026 : L’adoption de l’IA par la haute direction des entreprises progresse, mais leurs ambitions dépassent leur état de préparation. Les conclusions tirées des entretiens réalisés auprès de plus de 1 800 leaders des fonctions d’affaires et technologiques à l’échelle mondiale révèlent que, malgré l’accélération continue de l’adoption de l’IA, beaucoup d’organisations peinent à former un bassin de talents, à renforcer la capacité de mise en œuvre et à assurer l’alignement organisationnel nécessaire pour que leurs stratégies de transformation génèrent des résultats mesurables.

Le fait de connaître l’existence des lacunes en matière de capacité d’exécution peut aider les dirigeants à miser sur les talents, les partenariats et les changements à apporter au modèle opérationnel afin d’accélérer la modernisation, de déployer l’IA à grande échelle et de maximiser la valeur de l’IA.

Dans notre étude La voix de nos clients 2026, les hauts dirigeants mentionnent que les pressions sur les coûts demeurent la principale contrainte nuisant à la réalisation des priorités d’affaires. Parallèlement, 45 % affirment que les systèmes existants posent un risque considérable aux stratégies de données et d’IA. Les pénuries de talents continuent de nuire au progrès : 69 % éprouvent des difficultés modérées ou fortes à recruter des talents en TI, tandis que 52 % indiquent que ces pénuries ont d’importantes répercussions sur leurs programmes.

L’enjeu est de plus en plus évident : bien qu’une majorité des hauts dirigeants affirment avoir une stratégie numérique et d’IA, nombre d’entre eux ne disposent ni des talents ni de la gestion des capacités nécessaires pour les mettre en œuvre.

Les talents et la gestion de la capacité d’exécution deviennent des actifs stratégiques

Le défi n’est plus de choisir les changements à apporter. Les organisations matures comprennent l’importance de fondations robustes pour les données, de l’évolution du modèle opérationnel et du développement de la main-d’œuvre. L’enjeu est de recruter des talents très convoités et de suffisamment renforcer les capacités afin de déployer ces priorités de façon simultanée et à grande échelle.

À mesure que l’IA est intégrée aux processus d’affaires et opérationnels essentiels, elle cesse d’être une simple initiative technologique pour s’imposer comme un catalyseur de transformation à l’échelle de l’organisation.

Cette transition est importante, car l’IA raccourcit les cycles de la transformation. Les organisations ne peuvent donc plus attendre des années pour moderniser leurs plateformes, remanier leurs processus et développer de nouvelles capacités avant de générer de la valeur. L’avantage concurrentiel repose de plus en plus sur la rapidité à laquelle elles peuvent convertir la stratégie en exécution. Par conséquent, les talents et la capacité d’exécution deviennent des impératifs stratégiques plutôt que des préoccupations opérationnelles.

Les organisations qui accomplissent les progrès les plus importants ne sont pas nécessairement celles qui investissent le plus dans les technologies. Ce sont celles qui sont en mesure de se moderniser, d’innover et de s’adapter en continu. Elles comprennent que le déploiement à grande échelle de l’IA requiert un alignement des fonctions d’affaires et technologiques, une gestion du changement efficace ainsi qu’un accès aux compétences et à l’expertise appropriées.

La gestion des capacités à l’ère de l’IA n’est pas seulement un défi lié aux talents

La capacité d’exécution constitue également un défi d’harmonisation. Bon nombre d’organisations continuent d’éprouver des difficultés à harmoniser les fonctions d’affaires et des TI afin de traduire les priorités stratégiques en exécution coordonnée, avec seulement 48 % qui affirment que ces fonctions sont fortement alignées. Les hauts dirigeants interrogés indiquent que la gestion du changement est essentielle à l’accélération de leurs stratégies numériques et d’IA, et reconnaissent que le succès de la transformation repose sur les individus, les processus et les technologies.

Les organisations adoptent également différentes approches pour améliorer leur capacité d’exécution. Elles s’appuient sur l’automatisation pour alléger le fardeau opérationnel, investissent dans le développement des talents et des compétences en IA, tirent parti d’une expertise spécialisée par l’intermédiaire de modèles mondiaux de prestation de services et ont de plus en plus recours à des services en mode délégué de même qu’à des partenariats stratégiques pour compléter les capacités en IA internes.

Pour y parvenir, les organisations très performantes repensent leurs partenariats. Elles recherchent des partenaires capables de les aider à intégrer l’automatisation intelligente directement aux flux de travail dans le but de libérer les ressources internes, à tirer parti des services spécialisés liés aux processus d’affaires pour prendre en charge les activités non essentielles, ainsi qu’à profiter des services de TI en mode délégué évolutifs pour veiller à ce que les piliers technologiques de base demeurent agiles et réactifs.

Un modèle opérationnel différent pour une transformation axée sur l’IA

Historiquement, les organisations considéraient les partenaires externes avant tout comme des sources d’efficacité et d’évolutivité, en comptant souvent sur eux pour assurer la continuité des activités, soutenir les environnements existants ou réduire les coûts. Aujourd’hui, cette dynamique est complètement différente. Les organisations cherchent à s’entourer de partenaires qui peuvent accélérer la modernisation, ne se contentent pas d’assurer la continuité des opérations et se concentrent sur la refonte des fondements technologiques ainsi que sur la transformation à l’échelle de l’entreprise.

Plutôt que de compléter les ressources internes, les ressources externes permettent désormais d’acquérir une capacité de modernisation plus rapide, de déployer l’innovation de manière plus efficace et de tirer une plus grande valeur des investissements en IA.

Lorsqu’ils s’appuient sur un cadre bien structuré, ces modèles peuvent aider les organisations à pallier les pénuries de talents, à moderniser les systèmes existants, à renforcer la résilience et à accélérer l’adoption de l’IA. De même, ils fournissent un accès à des capacités spécialisées que de nombreuses organisations ne peuvent pas développer ou soutenir en interne.

Les organisations qui connaissent le plus de succès vont donc au-delà des relations transactionnelles avec les fournisseurs et privilégient des partenariats stratégiques fondés sur des résultats communs ainsi que sur une création de valeur à long terme.

Il en résulte un modèle opérationnel différent pour la transformation.

Dans des organisations très performantes, l’IA n’est pas considérée comme une initiative isolée. Elle s’appuie sur des plateformes modernes, des données fiables, des équipes de direction alignées, des modèles de prestation de services évolutifs ainsi que sur une culture qui s’adapte au changement. Les leaders des fonctions d’affaires et technologiques visent des objectifs communs. Les équipes internes tirent parti de l’automatisation et de l’expertise externe. La gestion du changement est intégrée tout au long du processus de transformation, et la gouvernance favorise à la fois l’innovation et le contrôle.

Dans cet environnement, l’IA représente plus qu’un investissement technologique. Elle devient un véritable moteur de productivité, d’agilité et de croissance.

Les perspectives La voix de nos clients démontrent que la résilience, l’état de préparation de l’IA et la capacité d’exécution sont de plus en plus interconnectés. Les organisations qui réussiront à déployer l’IA à grande échelle seront celles qui voient les talents et la capacité d’exécution comme un actif stratégique et qui investissent activement dans son expansion.

Pour approfondir le sujet, consultez le deuxième article de cette série en trois parties : L’ambition en matière d’IA s’accélère, mais la préparation des entreprises peine à suivre le rythme.

Cinq questions visant à renforcer la capacité d’exécution

Pour renforcer la capacité d’exécution, les hauts dirigeants affirment avoir besoin d’adopter une approche délibérée qui permet d’assurer la gouvernance des partenariats de transformation, que ce soit grâce aux alliances stratégiques, aux centres mondiaux des capacités, ou aux services de TI en mode délégué. L’objectif n’est pas seulement d’accéder à des ressources supplémentaires, mais aussi de bâtir une fondation agile à long terme pour déployer l’IA à l’échelle de l’entreprise.

Bien que chaque modèle de partenariat nécessite sa propre approche, les services de TI en mode délégué jouent souvent un rôle fondamental pour fournir une capacité d’exécution à grande échelle.

Pour faire en sorte que ces ententes génèrent une véritable valeur stratégique, cinq questions peuvent orienter l’évaluation et la gouvernance de n’importe quel modèle de services de TI en mode délégué.

1. Le partenariat s’aligne-t-il autant sur les résultats d’affaires que sur les niveaux de service?
   Établissez une responsabilité partagée en matière de modernisation, de productivité, de résilience et de création de valeur, plutôt que des indicateurs de performance opérationnelle.
2. Le modèle accélère-t-il la modernisation tout en réduisant la dette technique?
   Privilégiez des partenaires capables de renforcer les fondations technologiques et liées aux données tout en préparant l’organisation à l’adoption et à la croissance futures de l’IA.
3. Le partenariat soutient-il l’évolution des compétences et des innovations essentielles?
   Privilégiez l’accès à des talents spécialisés, à des expertises émergentes et à des écosystèmes d’innovation qui peuvent aider à combler les lacunes récurrentes en matière de compétences.
4. La gouvernance est-elle conçue pour assurer la transparence, l’adaptabilité et la confiance?
   Favorisez des règles de prise de décision clairs, une gouvernance fondée sur les résultats et une visibilité sur la performance, les risques et la valeur commerciale.
5. Le modèle renforce-t-il les capacités organisationnelles au fil du temps?
   Les partenariats les plus solides intègrent la gestion du changement, le développement de la main-d’œuvre et le transfert des connaissances, ce qui permet aux organisations de développer la capacité d’exécution à long terme plutôt que d’instaurer une relation de dépendance.

La prochaine phase de la transformation ne sera pas définie par les organisations qui adoptent l’IA en premier, mais plutôt par celles qui développeront la capacité à l’exécuter à grande échelle.

Celles qui renforcent la gouvernance, les partenariats et les modèles de prestation de services seront les mieux placées pour déployer l’IA à grande échelle de façon responsable, accélérer la modernisation et d’obtenir les retours sur investissements promis par l’IA.