Composer avec la transformation à deux vitesses du secteur de la santé et des sciences de la vie

Comment les leaders en numérique accélèrent le rythme, et pourquoi les « autres » ont besoin de soutien pour rattraper le retard

Notre étude La voix de nos clients (VOC) 2025 nous a permis d’engager des conversations avec plus de 130 hauts dirigeants de la santé et des sciences de la vie de divers segments, y compris des fournisseurs, des assureurs, des organismes de santé publique et des sociétés des sciences de la vie.

Cette année, un message s’est démarqué plus que jamais :

L’avenir de la santé et des sciences de la vie n’est pas que numérique. Il se bâtit à deux vitesses, fort différentes.

Dans tous les secteurs, les organisations reconnaissent l’urgence de se transformer. Elles investissent dans des plateformes numériques, l’automatisation fondée sur l’intelligence artificielle (IA) et de nouveaux modèles opérationnels. Toutefois, alors que certaines font évoluer l’innovation rapidement, d’autres peinent encore à moderniser les systèmes centraux, à combler les lacunes liées à la main-d’œuvre, ou à se conformer aux pressions réglementaires croissantes. Il n’est plus uniquement question de miser sur la transformation, mais plutôt sur l’état de préparation à la transformation.

Chez CGI, nous avons identifié trois tendances majeures qui façonnent cet environnement et qui génèrent des possibilités d’action évidentes.

1. L’accélération numérique est visible partout, mais pas de façon égale.

L’automatisation, l’IA et les technologies infonuagiques sont adoptées à l’échelle des organisations pour améliorer la prestation des soins, l’efficience de la recherche et l’engagement des patients. Selon nos résultats VOC, 53 % des hauts dirigeants investissent dans des capacités numériques en vue d’optimiser l’expérience client ou patient, tandis que 51 % mentionnent l’IA et l’automatisation pour accroître l’efficacité opérationnelle comme principale priorité d’investissement.

Toutefois, même parmi les organisations les plus ambitieuses, le chemin vers l’adoption de l’IA n’est pas toujours sans heurts. Les défis liés à la mise en œuvre découlent souvent de données fragmentées, de modèles de gouvernance mal définis et de contraintes en matière de talents, spécialement lorsque l’IA est déployée dans des contextes cliniques ou réglementaires. Passer du projet pilote au mode production exige non seulement des capacités techniques, mais aussi un état de préparation organisationnelle, des cadres de responsabilisation, et des effectifs qui peuvent opérer en toute confiance dans un environnement à la croisée de la santé et de la technologie.

L’accélération numérique est bien amorcée, mais transformer cette dynamique en impact mesurable demeure un défi pour plusieurs.

2. Un fossé grandissant de la maturité numérique façonne un secteur à deux vitesses

Afin de mieux comprendre en quoi consiste l’état de préparation numérique, nous avons développé un modèle de parcours de transformation qui illustre comment les organisations abordent la modernisation à des vitesses différentes.

• Leaders en numérique – Ces hauts dirigeants qui mentionnent obtenir les résultats escomptés de leurs stratégies numériques font de plus en plus appel à l’IA, modernisent leurs plateformes, et intègrent une gouvernance à l’échelle de leurs opérations.
• Les clients en transition se modernisent activement, mais doivent souvent faire face à des écarts d’intégration, à des contraintes liées aux talents, ou à un alignement limité entre leurs unités d’affaires.
• Les aspirants au numérique (désignés comme les « autres » dans nos conclusions VOC) en sont aux premières étapes, travaillant souvent avec des systèmes existants ou des ressources limitées, et mettant en place des bases numériques solides.

Ce qui distingue les leaders en numérique n’est pas seulement l’investissement technologique, mais l’intentionnalité, ou plus simplement, la volonté. Ils intègrent le numérique dans les flux de travaux cliniques et opérationnels, procèdent à un déploiement réfléchi qui s’appuie sur une solide gestion du changement, et bâtissent des équipes inclusives qui misent sur des gens, et non seulement sur des plateformes. C’est cet agencement entre stratégie, structure et culture qui assure une transformation durable.

Toutefois, même parmi les leaders, la complexité persiste. Bien que 42 % indiquent avoir une stratégie globale d’IA en place, uniquement 15 % des autres organisations peuvent en dire autant. Seulement 29 % des leaders en numérique indiquent que leurs modèles opérationnels sont suffisamment agiles pour s’adapter à la numérisation, suggérant que l’évolutivité de l’innovation s’avère difficile, même pour les organisations plus matures.

3. Les pressions économiques, réglementaires et liées à la main-d’œuvre imposent des compromis stratégiques

La transformation numérique ne s’effectue pas en vase clos. Selon nos entretiens, les hauts dirigeants soulignent des préoccupations croissantes à l’égard de la complexité réglementaire, des contraintes financières et des pénuries persistantes de main-d’œuvre. Cinquante-trois pour cent mentionnent que les systèmes existants sont le principal obstacle à la réalisation de leur stratégie numérique, en hausse de trois points de pourcentage par rapport à l’an dernier.

Ces pressions refaçonnent les priorités d’affaires et en TI. Alors que les hauts dirigeants des fonctions d’affaires misent sur l’innovation, l’expérience du patient et la résilience des coûts, ceux des fonctions de TI se tournent de plus en plus vers la cybersécurité, l’efficience opérationnelle et l’alignement interne. Notamment, « l’alignement des fonctions d’affaires et des TI » est cité comme une nouvelle priorité dans les conclusions VOC de cette année, ce qui dénote une plus grande conscience de la nécessité de relier ambition stratégique et exécution.

Les demandes réglementaires, souvent considérées comme des contraintes, peuvent également agir comme moteurs de la conception. La protection des données, la sécurité et la confiance sont désormais intégrées aux processus de conception des systèmes modernes de santé. Des innovations en apprentissage fédéré et une IA qui mise sur la préservation de la vie privée sont apparues en réaction directe à ces pressions. Ceci démontre que les organisations qui considèrent la réglementation dans le cadre de l’innovation, et non comme un obstacle, sont celles qui tirent leur épingle du jeu.

Éléments clés à retenir pour les hauts dirigeants sectoriels

Les organisations à l’échelle du secteur de la santé et des sciences de la vie ne font pas qu’adopter des outils numériques; ils repensent leur façon d’opérer, de générer de la valeur et de croître dans un environnement toujours plus complexe. Le succès dépendra non seulement des technologies utilisées, mais de la façon et du contexte dans lesquels elles sont déployées.

Les approches les plus efficaces sont itératives, inclusives et alignées en fonction d’un objectif commun. La transformation est aussi bien culturelle que technique. Les hauts dirigeants qui font appel aux cliniciens, aux administrateurs et aux patients dès le début du processus et qui intègrent la flexibilité à leurs stratégies sont mieux positionnés pour s’adapter à mesure que les systèmes évoluent. Il est judicieux de commencer à petite échelle, mais cette approche doit s’arrimer à une vision plus globale.

Orienter les efforts pour aborder le virage numérique : priorités adaptées au niveau de maturité

À partir des conclusions VOC dégagées cette année, nous avons identifié des recommandations pragmatiques, adaptées au niveau de maturité numérique des organisations. Ces priorités sont conçues pour aider les hauts dirigeants de la santé et des sciences de la vie à orienter leurs efforts de transformation numérique, qu’il s’agisse d’amorcer la modernisation ou de mettre à l’échelle des écosystèmes complexes alimentés par l’IA.

Chez CGI, nous aidons nos clients à naviguer dans ce monde à deux vitesses. Qu’il s’agisse de soutenir des fournisseurs axés sur le numérique, de moderniser les infrastructures des payeurs de soins de santé en transition ou d’aider les organismes gouvernementaux de santé à mettre en place interopérabilité et résilience, notre rôle est d’aborder nos clients là où ils en sont et de les guider pour la suite.

Peu importe où votre organisation se situe dans son parcours numérique, CGI s’engage à vous soutenir pour vos prochaines étapes avec assurance, clarté et intérêt. Je vous invite à regarder la vidéo La voix de nos clients 2025 – Santé et sciences de la vie (en anglais) où je présente davantage de perspectives sur nos conclusions. Communiquez avec moi pour en savoir plus.