Centres mondiaux des capacités : bâtir un modèle adapté aux banques

Les centres mondiaux des capacités deviennent un élément de plus en plus important du modèle organisationnel des banques. De nombreuses banques de moyenne et grande taille gèrent déjà un centre mondial des capacités, sont sur le point d’en mettre un en place ou évaluent si le modèle peut contribuer à améliorer les performances et à soutenir la croissance.

Le raisonnement est clair. Les banques sont contraintes de moderniser leurs plateformes technologiques, d’améliorer leur efficacité, de renforcer leur résilience opérationnelle, d’accéder à des talents qualifiés et d’accroître leur capacité en matière de prestation de services dans toutes les catégories d’affaires. Un centre mondial des capacités peut contribuer à relever ces défis, mais seulement s’il est créé dans le cadre du modèle organisationnel de l’entreprise, et non comme un simple lieu de prestation de services à moindre coût.

Pour les dirigeants du secteur bancaire, la question n’est pas simplement de savoir s’il faut mettre en place un centre mondial des capacités. Il s’agit plutôt de savoir comment structurer, gouverner et faire évoluer un centre mondial des capacités afin qu’il produise des résultats d’affaires mesurables tout en répondant aux exigences de la banque en matière de risque, de contrôle et de réglementation.

Quel est le rôle des centres mondiaux des capacités dans le secteur bancaire?

Dans le secteur bancaire, un centre mondial des capacités est un modèle de prestation de services dédié qui contribue à faire progresser les priorités commerciales, technologiques et opérationnelles d’une banque. Un centre mondial des capacités peut soutenir des catégories d’affaires particulières, comme les services bancaires de détail ou la gestion de patrimoine, ainsi que des fonctions d’entreprise, telles que les prêts, les données, le risque et la conformité.

Un centre mondial des capacités dans le secteur bancaire ne se limite pas à une initiative visant à réduire les coûts ou à un modèle de dotation. Il ne s’agit pas non plus d’un modèle qui peut être copié d’une autre institution. Les centres les plus efficaces sont conçus pour s’aligner sur la stratégie de la banque, son modèle organisationnel, ses besoins en matière de gouvernance et son environnement de risque.

Quelles sont les retombées d’un centre mondial des capacités sur le modèle organisationnel d’une banque?

Un centre mondial des capacités modifie la façon dont le travail est effectué au sein de la banque. Il affecte la manière de fixer les priorités, de prendre des décisions, de collaborer avec les équipes, d’appliquer les contrôles et de mesurer les performances. Par conséquent, un centre mondial des capacités doit être conçu dès le départ comme un élément du modèle organisationnel plus large de la banque, et non pas comme un lieu de prestation de services distinct.

Sans ce lien, le centre peut augmenter la capacité, mais ne pas améliorer l’exécution. Dans le cadre du modèle organisationnel de la banque, le centre mondial des capacités peut contribuer à clarifier l’appropriation, à renforcer la gouvernance, à améliorer la coordination et à rendre les prestations de services plus cohérentes dans l’ensemble de la banque.

Pourquoi les banques doivent-elles mettre en place un leadership tôt dans le processus?

Lors de la mise en œuvre d’un centre mondial des capacités, l’une des premières décisions, et la plus importante, est de déterminer comment le centre sera dirigé. De nombreux programmes du centre mondial des capacités commencent par des questions sur l’embauche, l’emplacement, l’envergure et le coût. Ces questions sont importantes, mais elles doivent suivre le modèle de leadership, et non le précéder.

Il est important de commencer par définir qui dirigera le centre mondial des capacités, qui prendra les décisions clés et qui sera responsable des résultats en matière de prestation de services. Ce modèle de leadership doit tenir compte de la complexité de la banque. Par exemple, un centre mondial des capacités qui soutient plusieurs catégories d’affaires ne peut pas dépendre d’une structure de direction générique. Il a besoin de dirigeants qui comprennent comment le centre soutient chaque catégorie d’affaires et l’entreprise dans son ensemble.

Quels sont les besoins d’un centre mondial des capacités en matière de gouvernance?

Il est important de faire évoluer un centre mondial des capacités, mais sa croissance doit reposer sur une gouvernance solide. Cette dernière définit la manière de fixer les priorités, d’approuver les nouveaux travaux, de gérer les risques et de s’approprier les résultats. Sans cette structure, la mise à l’échelle peut accroître la complexité sans améliorer l’exécution.

Pour les banques, la gouvernance du centre mondial des capacités est plus qu’une simple question administrative. Elle permet de prévenir et de résoudre les problèmes liés au modèle organisationnel, à la gestion des risques et à la responsabilisation, avant qu’ils n’affectent les performances.

Pourquoi la gestion du changement doit-elle faire partie de l’analyse de rentabilité?

Un centre mondial des capacités a une incidence sur la manière dont les équipes travaillent dans l’ensemble de la banque, c’est pourquoi la gestion du changement doit faire partie de l’analyse de rentabilité et ne pas être considérée comme une activité secondaire.

Les parties prenantes doivent être clairement préparées à un nouveau modèle de prestation de services et à une nouvelle façon de travailler. Les banques doivent définir la façon de transformer le travail, de maintenir les connaissances, de gérer les risques et de mesurer les performances.

Sans une gestion efficace du changement, un centre mondial des capacités peut fonctionner, mais ne pas être entièrement adopté. Grâce à une telle gestion, les banques peuvent passer en toute confiance de la configuration à la stabilité opérationnelle, et de la stabilité à l’amélioration des performances.

Quel type d’activité les banques doivent-elles privilégier?

Il est préférable de commencer par des activités prêtes à être transférées et étroitement liées aux priorités d’entreprise. La première phase doit être axée sur les domaines susceptibles d’apporter une valeur ajoutée importante à la banque sans introduire de risques opérationnels inutiles. Pour ce faire, il faut opter pour des activités qui bénéficient d’une appropriation claire, de processus matures, de talents disponibles et d’un soutien adéquat de la part de la direction.

Il est essentiel de choisir la bonne activité dès le début. La mise en place trop rapide d’activités complexes ou mal définies peut perturber la qualité du service et affaiblir la confiance à l’égard du modèle. En revanche, la transition des activités adéquates, avec la mise en place de contrôles appropriés, permet de gagner en crédibilité, de démontrer la valeur et de jeter les bases d’une expansion future.

Le seuil de départ adéquat varie selon les institutions. Pour certaines banques, il peut s’agir d’une prestation de services technologiques ou d’une modernisation de plateformes. Pour d’autres, il peut s’agir d’un soutien opérationnel, de capacités en matière de données ou d’activités particulières au sein d’une catégorie d’affaires. L’objectif n’est pas de transférer le plus grand nombre d’activités le plus rapidement possible, mais d’établir une base stable et bien contrôlée pour une performance à long terme.

De quelle façon les banques doivent-elles mesurer la performance?

La capacité, les progrès en matière de recrutement, les délais de transition et la réduction des coûts sont des mesures utiles, mais elles n’expliquent qu’une partie de la situation. Ces données montrent dans quelle mesure le centre mondial des capacités est mis en place de manière efficace, et non s’il améliore le fonctionnement de la banque.

Il est important que les hauts dirigeants prennent en compte l’incidence du centre mondial des capacités sur les performances opérationnelles. Permet-il d’accélérer la mise en œuvre des programmes prioritaires? Soutient-il la modernisation de la technologie et des opérations? Améliore-t-il la résilience, la qualité, la responsabilisation et la capacité de prestation de services dans l’ensemble de la banque?

Un centre mondial des capacités mature offre plus que des avantages en matière d’évolutivité et de rentabilité. Il crée un modèle de prestation de services plus prévisible et en constante amélioration qui renforce l’harmonisation entre les affaires, la technologie et les opérations.

Trouver le partenaire idéal de centre mondial des capacités

Un centre mondial des capacités doit s’adapter à la banque, et non l’inverse. Ainsi, le modèle doit être conçu en fonction de la manière dont la banque organise le travail entre les secteurs d’activité, les fonctions d’affaires, les exigences en matière de risque et les priorités liées à la transformation. Il s’agit également de savoir comment faire passer le centre mondial des capacités de la phase de configuration initiale à celle des opérations stables et, depuis cette dernière, à l’amélioration durable des performances.

Recherchez un partenaire de centre mondial des capacités qui peut faire plus qu’aider à la mise en place d’un centre. Le bon partenaire doit apporter ses connaissances du secteur bancaire, son expérience des services en mode délégué, sa discipline en matière de gouvernance et son exécution pratique sur l’ensemble du cycle de vie du centre mondial des capacités, et ce, de la stratégie à la conception, en passant par le déploiement, la stabilisation, l’optimisation et la création de valeur continue.

Chez CGI, nous aidons les banques du monde entier à mettre sur pied et à gérer avec succès des centres mondiaux des capacités. Cliquez ici pour en savoir plus sur nos centres mondiaux des capacités ou contactez-moi pour discuter de la manière dont un centre mondial des capacités peut soutenir votre stratégie bancaire.