Das Online-Zugangsgesetz muss umgesetzt werden, die E-Akte sorgt für veränderte Arbeitsabläufe, der Bürgermeister bzw. der Landrat fordert eine stärkere Bürgerorientierung, durch die Corona-Pandemie sowie durch neue Büroraumkonzepte wird New Work schlagartig ein Thema, und eine neue Software wird eingeführt: Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen stehen mitten in einem tiefgreifenden Wandel. Die digitale Transformation sorgt in Behörden für derart viele Veränderungen wie nie zuvor. Gesetze (wie das Online-Zugangsgesetz), aber auch die Anspruchshaltungen der Bürgerinnen und Bürger erhöhen das Tempo besonders stark.
Meist dreht sich bei Veränderungsprojekten alles um das Projektmanagement, die Technik, die IT und die künftigen Arbeitsabläufe. Dies ist natürlich auch zwingend erforderlich, um ein Projekt erfolgreich umzusetzen. Doch eines wird bei größeren Umstellungen schnell und massiv bewusst: Radikaler Wandel wird in der Regel nur dann erfolgreich werden, wenn als weiterer Punkt die menschliche Seite nicht vergessen wird. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen von Anfang bis Ende mitgenommen werden. Hier setzen wir mit Public Change Management an und unterstützen damit gerade jetzt zahlreiche Kommunen und Behörden.
Public Change Management gibt es nicht von der Stange, sondern muss für jede Veränderung individuell konzipiert werden. Deshalb empfiehlt es sich, nach folgenden vier Phasen vorzugehen:
Public Change Management beginnt immer mit einer Ist-Analyse. Wir finden heraus, wo eine Institution steht, wie die Mitarbeitenden über die anstehende Veränderung denken und welche Ängste sie haben. In diese Ist-Analyse beziehen wir möglichst alle Stakeholder des Veränderungsprojekts ein. Hierzu nutzen wir beispielsweise (Online-)Fragebögen, aber vor allem auch qualitative Leitfadeninterviews, moderierte Gruppengespräche oder Workshops.
Gemeinsam mit unserem Kunden konzipieren wir in einem Workshop konkrete Maßnahmen für das Public Change Management. Häufig nutzen wir Design-Thinking-Ansätze, um schnell einen Prototypen zu haben, der getestet werden kann. Bei den Maßnahmen kommt es auch auf die richtige Reihenfolge an. Nur wenn Mitarbeitende ein Bewusstsein für den Wandel haben, kann bei ihnen der Wunsch entstehen, neue Arbeitsweisen auszuprobieren oder mit einer neuen Software zu arbeiten. Erst danach sind Schulungen zur Wissensvermittlung effizient und erfolgreich.
Dies ist in der Regel die längste Phase im Public Change Management. Die Umsetzung kann sich je nach Behörde, Projektart, -umfang und -laufzeit, Zielsetzung und Standpunkt der Stakeholder vollständig unterscheiden. Für Veränderungskommunikation sollten zwar immer Maßnahmen wie ein Intranet-Auftritt, Berichte in der internen Behörden-Zeitschrift oder Vorträge in der Personalversammlung eingeplant werden – davon abgesehen, variieren die Maßnahmen aber stark.
Abschließend ermitteln wir, ob die Maßnahmen erfolgreich waren, wie die Mitarbeitenden zur veränderten Arbeitsweise stehen und wo nachjustiert werden muss. Hierzu setzen wir erneut Leitfadeninterviews, Gruppengespräche, Workshops oder (Online-)Fragebögen ein. Bei Bedarf springt man beim agilen Public Change Management wieder in die Konzeptionsphase und nimmt Anpassungen vor.
Public Change Management bedeutet nicht nur, rationale Argumente für den Wandel zu kommunizieren. Das an der Technischen Hochschule Nürnberg von unseren Consultants Prof. Markus Kaiser und Nicole Schwertner entwickelte „7+3-Change-Management-Modell Kaiser//Schwertner“ setzt zudem sehr stark auf Emotionen und auf Storytelling: Es geht zum einen darum, vorhandene negative Emotionen bei den Mitarbeitenden aufzuspüren, die Sorgen und Ängste zu verstehen und Lösungen anzubieten. Zum anderen geht es darum, Bilder, Videos und eine emotionale Ansprache zu nutzen, um während des Veränderungsprojekts auf die Mitarbeitenden einzuwirken.
Storytelling kann helfen, den Grund der Veränderung, die dahinterstehende Vision, verständlicher und einprägsamer zu kommunizieren. Wie im Storytelling in Filmen oder in journalistischen Reports wird hierfür eine Protagonistin beziehungsweise ein Protagonist ausgewählt: eine Person aus der Spitze der Behörde oder aber eine Person auf Augenhöhe, mit der sich die Kolleginnen und Kollegen besonders gut identifizieren können. So lassen sich selbst technokratisch klingende Ziele anschaulich und überzeugend kommunizieren.
Eine Change Managerin oder ein Change Manager sollte bereits ab der Entstehung der Idee, spätestens aber ab der ersten Projektsitzung eingebunden sein.
Public Change Management steht neben Projektmanagement gleichberechtigt als zweite Säule und ist nicht Teil des Projektmanagements.
Führungskräfte sollten das Veränderungsprojekt aktiv unterstützen, die Mitarbeitenden coachen und vor allem: transparent und gut kommunizieren.
Public Change Management kann nicht nur auf rationale Argumente setzen, sondern sollte immer auch die emotionale Seite ansprechen.
Wer Betroffene bei der Konzeption einbindet, vermeidet Fehlplanungen und kann die Ideen sofort im Workshop prototypisch testen.
Nutzen Sie unsere Erfahrung und unser Know-how – in jeder Phase des Public Change Management
