Change Leadership: Die Führungskraft als Schlüssel für erfolgreiche Veränderungen

Die meisten Veränderungsprojekte scheitern an mangelhafter Kommunikation. Dabei wird häufig ein weiterer entscheidender Faktor vergessen: Direkte Führungskräfte nutzen ihren Einfluss auf ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu selten und haben häufig ein falsches Verständnis von ihrer eigenen Rolle. Dabei ist Change Leadership auf allen Hierarchieebenen der Schlüssel zum Erfolg.

Der Sachgebietsleiter einer Behörde oder der Ressortleiter einer Fernsehredaktion: In den meisten Fällen hat die eigene Laufbahn als einfacher Verwaltungsangestellter oder Redakteur begonnen. Nicht selten wurde man in diese verantwortliche Position befördert, weil man fleißiger war als die anderen, manchmal auch weil man bereits lange genug dabei war.

Der Sprung von der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter zur Chefin bzw. zum Chef ist ein gewaltiger. Wer innerhalb des eigenen Teams aufsteigt, tut sich oft sogar noch schwerer, seine neue Rolle zu finden und anzunehmen. Schließlich ändert sich in diesem Fall nur die Rolle, aber nicht das Umfeld und die Menschen um einen herum. Unterstützung in Form von Coachings und Führungskräfte-Seminaren wird auf unteren Führungsebenen aber nur selten intensiv genug genutzt bzw. überhaupt angeboten. Wir bei CGI sehen in unserer täglichen Praxis, dass wir mit unseren konzipierten und moderierten Workshops diese Lücke schließen können.

Wenn in der öffentlichen Verwaltung oder in einem Unternehmen eine radikale Veränderung und ein Kulturwandel anstehen, offenbart sich diese Problematik besonders stark: Die neuen, aber auch langjährigen Führungskräften haben häufig ein falsches Verständnis von ihrer Rolle. Sie sehen ihre aktive Rolle während eines Veränderungsprozess nicht und fühlen sich auf Seiten der Mitarbeitenden. Nicht selten wird von Teamleitern dann genauso wie von ihren Mitarbeitenden die Veränderung abgelehnt, blockiert und schlechtgeredet. Ohne Change-Leadership-Workshops und Coaching wird den Führungskräften nur unzureichend bewusst, dass es vielmehr ihre Aufgabe ist, die Veränderung in ihrem eigenen Verantwortungsbereich umzusetzen und die eigenen Teammitglieder mitzunehmen.

Teams müssen die Vision für sich herunterbrechen

Führungskräfte auf mittlerer und unterer Ebene dürfen sich nicht passiv verhalten, wenn es Projekte oder Veränderungen umzusetzen gilt. Sie sind beispielsweise auch gefordert, die Vision des Unternehmens bzw. der Einrichtung auf ihr eigenes Team herunter zu brechen und gemeinsam zu erarbeiten, was dies für den eigenen Bereich bedeutet und welchen Beitrag jeder Einzelne leisten kann, um die große Vision des Gesamtunternehmens zu verwirklichen. Wenn Teams Visionsworkshops durchführen, verhindert dies auch, dass eine Kluft zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden entsteht und die Vision nur Worthülsen sind.

Nicht zuletzt ist es eine wichtige Aufgabe für Führungskräfte, über anstehende Veränderungen mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sprechen und der Veränderung und den daraus resultierenden Ängsten genügend Raum in Gesprächen und Team-internen Workshops einzuräumen. Dialoge statt Monologe schaffen hier besonders Vertrauen. Wir unterstützen unsere Kunden hierbei Mithilfe eines speziellen Coachings für Führungskräfte. Es ist wichtig, den Mitarbeitenden die Hintergründe für den Wandel zu erklären und sie insbesondere auch einzubinden, wenn es darum geht, was diese Veränderung für sie konkret bedeutet. Vor allem dürften motivierte Mitarbeitenden nicht vergrault werden: Dies geschieht am besten dadurch, dass mit ihnen besprochen wird, wie sie sich selbst im Change-Prozess einbringen können.

Change-Leadership-Workshops sind der Schlüssel

Um dieses Umdenken bei Führungskräften zu erreichen und ihnen auch das Handwerkszeug im Umgang mit den eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mitzugeben, bieten wir beispielsweise im Rahmen der Einführung von New-Work-Arbeitsweisen für einen unserer Kunden im Bereich der öffentlichen Verwaltung Change-Leadership-Workshops an. Es geht hierbei nicht in erster Linie darum, Theorie zu vermitteln, sondern vielmehr das Bewusstsein für die Aufgaben als Führungskraft bei Veränderungsprozessen. Innerhalb der zweitägigen Workshops sind aber vor allem auch die praktischen Übungen in Form von Rollenspielen in unseren Augen erfolgsentscheidend. Denn so kann trainiert werden, wie für schwierige Situationen oder sogar Konfliktgespräche Gesprächstaktiken entwickelt werden und wie man diese auch erfolgreich umsetzt. Begleitet durch ein nachgelagertes Coaching wird das erlernte Wissen für den realen Berufsalltag vertieft und verankert.

Dass Führungskräfte im Change Management nicht vernachlässigt werden dürfen, beschreibt beispielsweise auch das US-Unternehmen Prosci in seinem Report „Best Practices in Change Management – 2016 Edition“. Der Zertifizierer von Change Managern nennt fünf wichtige Rollen für Führungskräfte während eines Veränderungsprozesses:

• Der Kommunikator: Die Führungskraft muss transparent, offen und regelmäßig mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über den Veränderungsprozess sprechen.
• Der Unterstützer: Die Führungskraft muss die Veränderung und den Prozess bejahen und unterstützen.
• Der Coach: Die Führungskraft muss seine Mitarbeitenden qualifizieren, damit sie ihre neuen Aufgaben bzw. Arbeitsweisen erfolgreich bewältigen können.
• Der Wegbereiter: Die Führungskraft ist die Schnittstelle und Unterstützer des Projektteams.
• Der Konfliktmanager: Die Führungskraft muss Widerstände innerhalb seines Teams identifizieren und managen.

Wenn eine Führungskraft diese Rollen ernst nimmt und gut ausfüllt, entsteht das, was eine Führungskraft in Bezug zu seinen direkt unterstellten Mitarbeitenden auszeichnen sollte: ein enges Vertrauensverhältnis. Dadurch lassen sich Ängste vor Veränderungen schneller und besser abbauen, Reibungsverluste vermeiden und schließlich produktiver zusammenzuarbeiten, als wenn die Rolle von Change Leadership ignoriert oder sogar konterkariert wird.