Comment diriger en adoptant une approche centrée sur l’humain dans un secteur des médias en évolution rapide

Le secteur des médias se caractérise par une transformation en continu. Bon nombre d’organisations s’empressent de répondre aux pressions sur les coûts, d’accroître l’efficacité et de maintenir une stabilité au sein de leurs équipes. La technologie de diffusion, par exemple, a rapidement évolué dans les dernières années, à mesure qu’une infrastructure basée sur la propriété intellectuelle et que des flux de travaux axés sur les logiciels remplacent les interfaces numériques série traditionnelles. Et, bien sûr, l’intelligence artificielle accélère le changement dans tous les domaines du secteur des médias.

Bien qu’il s’agisse de changements importants pour les organisations médiatiques, la transformation ne concerne pas uniquement les technologies. Elle repose également sur l’alignement des équipes, l’adoption de nouvelles méthodes de travail et la performance continue en contexte de changement. Au fond, elle se résume à la qualité du leadership.

Le changement n’est jamais que technique; il comprend toujours une dimension humaine. 

L’importance de l’intervention humaine

Les humains font preuve de discernement, de créativité et d’attention qui donnent un sens à leur travail. Cela est particulièrement vrai pour les chefs d'équipe, qui guident leurs collègues des salles de presse et des services de diffusion pendant les périodes de transformation.

Et lorsque je parle de leadership, je ne fais pas seulement référence aux dirigeants. Je parle aussi du leadership professionnel et de la gestion de projets. Nul besoin d’avoir des personnes sous sa responsabilité. Aujourd’hui plus que jamais, le leadership va bien au-delà de l’autorité formelle. C’est avant tout la capacité à orienter et à accompagner les autres en dépit de l’incertitude.

Comment dirigez-vous tout en composant avec votre propre incertitude?

Faire preuve d’un leadership humain

Voici quelques éléments importants pour préserver la dimension humaine du leadership.

1. Commencer par soi-même

L’une des premières étapes à entreprendre par les chefs d'équipe est de confronter leur propre incertitude avant de diriger les autres. Même les dirigeants les plus chevronnés peuvent douter d’un nouveau processus décisionnel ou d’un système.

Le fait de communiquer sans structure ni direction claire peut toutefois rapidement ébranler la confiance envers les responsables. Par conséquent, les leaders doivent être les premiers à s’adapter au changement. Cela peut impliquer, par exemple, de changer de mentalité ou de style de communication afin de donner des lignes directrices claires aux personnes sous leur responsabilité pendant les périodes de transition.

Autrement dit, avant de diriger les autres, ils doivent comprendre leur propre réaction face au changement.

2. Se concentrer sur ce qui est de notre ressort

En période d’incertitude, il est possible de ressentir une perte de contrôle et de confiance. Certaines personnes remettent même en question leurs capacités à réussir dans un nouvel environnement. Ces réactions peuvent instaurer un sentiment de peur au sein des équipes et nuire à la perception qu’elles ont de leurs propres capacités. Ce climat peut créer un effet domino : une confiance ébranlée peut entraîner une baisse de la motivation et du rendement, ce qui est à l’opposé de l’objectif même des initiatives de changement centrées sur l’humain.

Un point de départ plus pertinent est de se concentrer sur ce que l’on peut faire à titre de chef d'équipe. Comment communiquer avec plus de clarté? Que peut-on faire pour réduire l’incertitude? Comment pouvons-nous éliminer les points de friction?

3. Accepter qu’on ne peut pas tout savoir

Les décisions sont prises en fonction des connaissances actuelles. Demain, de nouvelles informations nous orienteront peut-être dans une autre direction. Cela ne veut pas nécessairement dire que la décision initiale était mauvaise. Les perspectives évoluent, tout simplement.

Dans des environnements en évolution rapide, l’apprentissage n’est pas un échec. Il fait partie intégrante du travail et doit devenir une habitude.

Façons d’aider les équipes à composer avec l’incertitude

Qu’est-ce que cela signifie pour les responsables qui doivent accompagner leurs équipes en période de changement?

Concrètement, au quotidien, les initiatives de petite envergure peuvent renforcer les pratiques de travail. Elles sont particulièrement importantes dans les salles de presse et les environnements de production, où une collaboration étroite entre les équipes est essentielle à la production quotidienne et aux diffusions en direct.

• Communiquer avec clarté – Miser sur la clarté plutôt que sur des propos rassurants. Dire que tout ira bien ne suffit pas pour dissiper les inquiétudes. Les gens ont besoin de transparence sur ce qui se passe et sur les répercussions pour leur avenir. Inutile de viser la perfection. Cherchez plutôt à faire preuve d’honnêteté et à demeurer ouvert à l’apprentissage lorsque la situation l’exige.
• Préciser la pertinence – Reformulez les changements stratégiques en fonction de leur pertinence pour chaque personne. Les gens veulent savoir comment et pourquoi le changement les concerne. Même si une transformation a du sens d’un point de vue organisationnel, les équipes doivent être en mesure de comprendre comment cela affecte leurs rôles et leurs responsabilités. Les stratégies ne sont efficaces que lorsque les gens comprennent la place qu’ils y occupent.
• Mobiliser les équipes en amont – Chaque intervention peut réellement changer la donne. Lorsqu’on sent qu’on peut prendre part aux discussions sur le changement, le degré d’adhésion augmente, même lorsqu’il n’est pas possible de mettre en œuvre toutes les suggestions. Participer à la définition du changement peut rassurer et renforcer le sentiment de confiance.
• Témoigner de sa reconnaissance – Dire merci ne coûte rien, mais cela a beaucoup d’importance. C’est bon pour le moral, surtout quand la pression se fait sentir. C’est un rappel que l’organisation apprécie la contribution de chaque personne.
• Redéfinir la culture des réunions – Les réunions n’ont pas à durer une heure complète. Quelquefois, une réunion de 15 ou de 30 minutes suffit. Parfois, elle n’est tout simplement pas nécessaire. En raccourcissant les réunions, on respecte le temps de chacun tout en gardant les échanges axés sur le sujet. Dans le cadre d’un programme important concernant 400 contributeurs et 14 000 employés, CGI a aidé l’organisation à libérer l’équivalent de 80 heures en une semaine, simplement en annulant les réunions redondantes.

Diriger le changement en gardant le rythme

La performance et le leadership axé sur les personnes sont indissociables. C’est ainsi que les responsables permettent à leurs équipes de rester stables, concentrées et en mesure de livrer les résultats attendus malgré les changements. L’idée maîtresse est que personne, y compris les responsables, ne doit se sentir dépassé par le changement.

La capacité à prendre un pas de recul et à réfléchir aux effets de l’incertitude sur les gens est sans doute l’une des compétences les plus précieuses d’un chef d'équipe. La gestion du changement ne constitue pas une compétence non technique. C’est un facteur clé de la performance pour l’entreprise.

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