L’année 2025 marque un tournant dans le secteur des services bancaires aux entreprises et transactions bancaires. Ce qui était autrefois une branche stable fondée sur la réglementation des services financiers est aujourd’hui l’épicentre de la transformation stratégique.

Alors que les hauts dirigeants se familiarisent avec les forces motrices de cette transformation, l’étude La voix de nos clients CGI met en lumière leurs principales tendances et priorités.

Les entretiens tenus avec 117 hauts dirigeants des fonctions d’affaires et informatiques ont révélé des perspectives clés concernant :

  • Pressions réglementaires accrues – Auparavant, la conformité n’était qu’une case à cocher; aujourd’hui, c’est un élément différenciateur stratégique.
  • Accélération de la technologie et du numérique – La transformation numérique et la migration vers le nuage ont grimpé au haut de la liste des priorités des hauts dirigeants.
  • Écart grandissant entre les talents – Les hauts dirigeants restructurent leur main-d’œuvre, des modèles de délocalisation et programmes de recyclage professionnel aux équipes de recrutement spécialisées en TI.

Dans la présente vidéo, nous approfondissons les questions urgentes pour les hauts dirigeants et apprenons comment la transformation numérique leur permet de saisir de nouvelles occasions.

Chez CGI, nous aidons les organisations du secteur des services bancaires aux entreprises et transactions bancaires à obtenir des résultats d’affaires stratégiques liés notamment à la gestion des risques, à la conformité, à la croissance durable et à l’expérience client.

Transcription de la vidéo

La transformation n’est plus qu’une ambition, c’est une nécessité

Pour les banques de services aux entreprises et de transactions bancaires, tout évolue rapidement. Les paysages politiques sont volatiles. Les clients demandent des expériences numériques en temps réel, and l’IA est devenue une priorité.

Les 117 haut dirigeants des banques de services aux entreprises et de transactions bancaires que nous avons interrogés pour notre étude La voix de nos clients sont d’accord. La transformation n’est plus seulement qu’une ambition. Elle est une nécessité.

Voici les trois éléments sur lesquels vous devez vous concentrer : moderniser votre infrastructure existante, miser sur le développement des capacités, et non seulement la réduction des coûts et veiller à préserver et à véritablement élargir vos connaissances en vue d’accroître vos activités de transactions bancaires avec les entreprises.

La question n’est pas de savoir si le changement est imminent. Il s’agit plutôt de déterminer si les banques de services aux entreprises et de transactions bancaires sont suffisamment agiles pour l’initier.

Les perspectives La voix de nos clients révèlent un marché sous pression, mais aussi riche en possibilités.

Les tendances clés touchent la pression réglementaire, la modernisation et les talents

Trois tendances clés façonnent le secteur.

1. La pression réglementaire s’est intensifiée. Auparavant, la conformité était une case à cocher. Elle est désormais un élément différenciateur stratégique. Plus de 60 % des hauts dirigeants indiquent que les contextes politique, financier et réglementaire en constante évolution sont la principale macrotendance. Les leaders ne font pas que répondre aux mandats, tels que la loi sur la résilience opérationnelle numérique de l’Union européenne. Ils reconfigurent leurs modèles opérationnels pour conserver une longueur d’avance.

2. La modernisation n’est plus juste une initiative d’IA, elle est un impératif d’affaires. La transformation numérique et la migration vers le nuage ont grimpé en tête de liste des priorités des hauts dirigeants. Plus de 70 % d’entre eux indiquent que l’accélération de la technologie et du numérique est la principale macrotendance. Bien que les canaux numériques demeurent essentiels, le véritable virage s’opère vers l’automatisation intégrée de l’IA et l’infrastructure des données.

3. Pour exploiter les nouveaux modèles d’affaires, la pénurie de talents prend de l’ampleur, et il ne s’agit plus que d’embaucher des programmeurs. Les hauts dirigeants des banques de services aux entreprises et de transactions bancaires mentionnent que la perte des connaissances institutionnelles devient un risque. Ils réorganisent donc leur main-d’œuvre en fonction de modèles de délocalisation à l’étranger, de programmes de perfectionnement et de stratégies de recrutement en TI ciblées.

Les leaders ne demandent pas comment tenir le rythme, mais comment aller de l’avant. Ce qui a changé cette année quant aux défis en matière de talents est que l’on ne mise plus uniquement sur l’acquisition de nouvelles compétences, mais aussi sur la sauvegarde et la transmission de l’expertise intégrée. Maintenant que les défis liés aux talents vont au-delà du recrutement, il est essentiel d’assurer la continuité des connaissances afin de minimiser les perturbations et de maintenir la qualité du service à mesure que les stratégies technologiques évoluent.

Pourquoi est-ce donc important? La perte d’un savoir-faire institutionnel approfondi, spécialement lorsque des professionnels d’expérience approchent de la retraite, devient une préoccupation importante. Un intérêt croissant est accordé à colliger les connaissances opérationnelles grâce à l’automatisation et à la documentation des systèmes.

Le talent que vous possédez pourrait être différent de celui démontré dans d’autres secteurs. Il s’agit d’un talent expérimental, un talent qui s’est inscrit dans plusieurs cycles économiques.

Et saisir ce savoir-faire, capter cette sagesse, et l’intégrer à nouveau dans votre entreprise vous permettra de continuer à croître, à croître de façon substantielle et rentable alors que vos services aux entreprises et de transactions bancaires prennent de l’expansion.

 

Cas probant – Une banque canadienne réinvente ses principaux processus bancaires commerciaux

Reflet de la tendance croissante qui prône la modernisation sur tous les plans, une grande banque canadienne souhaitait réimaginer ses principaux processus bancaires commerciaux, particulièrement l’ouverture de comptes commerciaux et l’intégration des utilisateurs de carte.

En partenariat avec CGI, la banque a lancé des modules de réingénierie interfonctionnels qui appliquent des principes allégés, agiles et une approche conceptuelle en vue d’éliminer les inefficacités et d’améliorer les expériences client et employé.

Des micropilotes ont été utilisés pour tester et affiner les solutions, minimisant les risques tout en accélérant les résultats, soit : une réduction de 50 % de la durée du cycle, des services de meilleure qualité, et de solides bases pour une numérisation et une automatisation continues.

Comme plusieurs leaders en numérique, cette banque va au-delà des corrections incrémentales.

Investir dans la transformation comme stratégie d’entreprise pour stimuler la croissance

Intégrant l’agilité à ses opérations et concevant la transformation en tenant compte à la fois des gens et de la performance. Les leaders en numérique obtiennent vitesse, visibilité et résilience en traitant la transformation comme une démarche à l’échelle de l’entreprise, et non juste comme une initiative de TI. Alors que l’efficience opérationnelle demeure une priorité, on remarque une nette progression vers le réinvestissement, spécialement dans des domaines qui favorisent la croissance ou réduisent les risques à long terme.

Et plutôt que de procéder à des coupures drastiques, les organisations gèrent les dépenses avec rigueur, priorisant les initiatives qui sont essentielles à leur mission ou qui soutiennent directement la conformité et l’expérience client.

Ce changement reflète une stratégie plus équilibrée, et bien qu’une discipline des coûts demeure essentielle, elle est utilisée pour renforcer, et non retarder, la transformation.

Les firmes qui adoptent cette ou ces approches seront en mesure de proposer de nouvelles offres sur le marché plus rapidement, auront une bien meilleure compréhension des risques et des opportunités, et pourront engager des conversations avec leurs clients qui guideront leurs activités vers les résultats recherchés.

Bâtir la banque de détail de l’avenir

Notre étude La voix de nos clients révèle que les leaders des banques de services aux entreprises et de transactions bancaires n’attendent pas que la voie leur soit tracée. Il la crée, traitant la transformation comme un outil stratégique et non comme une tâche opérationnelle. Ils posent également des questions plus stratégiques, pas en termes de coupures, mais plutôt : où devons-nous investir pour croître de façon sécuritaire et durable?

Pour ceux qui considèrent la transformation numérique comme un projet complémentaire, il est temps de se recentrer.

L’opportunité est évidente.

Transformer les pressions d’aujourd’hui en un levier de croissance pour demain.