Comment les organisations du secteur des Communications et médias utilisent-elles des stratégies d’intelligence artificielle (IA), de données et de modernisation pour répondre aux attentes croissantes des clients, aux exigences réglementaires de plus en plus strictes et à l’évolution rapide des technologies?

Dans cette vidéo, nous discutons des perspectives tirées de notre étude La voix de nos clients CGI 2025, basées sur des entrevues avec plus de 93 hauts dirigeants du secteur qui traitent des tendances et des priorités liées à la transformation du secteur.

De l’automatisation basée sur l’IA à la modernisation des plateformes et à la personnalisation du contenu, découvrez comment les leaders sectoriels se transforment pour gagner en efficacité, en innovation et en valeur à long terme.

Principales tendances abordées dans cette vidéo :

  • Accélération numérique et adoption de l’IA
  • Réinvention du modèle économique grâce au regroupement et à la personnalisation des services
  • Transformation de la main-d’œuvre et lacunes en matière de compétences
  • Pression réglementaire et gouvernance du nuage et des données
  • Modernisation des infrastructures et stratégies pour les plateformes

Découvrez des exemples concrets, notamment comment un chef de file des télécommunications aux États-Unis a accéléré ses investissements dans l’IA et comment France Télévisions a modernisé ses opérations dans les salles de rédaction grâce à CGI OpenMedia.

CGI aide les organisations du secteur des Communications et médias à aligner leurs investissements numériques sur des résultats d’affaires mesurables, afin de favoriser l’agilité, l’innovation et la performance durable à grande échelle.

Transcription de la vidéo

Les attentes croissantes et le resserrement de la réglementation favorisent la transformation sectorielle

Les entreprises de communications et des médias en sont à un point tournant. Les clients s’attendent à plus, les réglementations se resserrent et l’innovation avance à vive allure.

L’étude La voix de nos clients basée sur des entretiens avec 93 hauts dirigeants du secteur démontre que la transformation façonne la voie à suivre.

L’accélération de la technologie se positionne comme la grande tendance, citée par plus de 80 % des répondants.

Le secteur change plus rapidement que jamais, mais près des deux tiers des hauts dirigeants indiquent que leur organisation n’est pas suffisamment agile pour suivre le rythme de la transformation numérique, et près de 70 % sont très préoccupés par l’incidence des exigences réglementaires croissantes sur leurs activités.

La transformation numérique, l’IA et la personnalisation redéfinissent le secteur d’activité

Notre étude révèle quatre changements cruciaux qui façonnent le secteur.

Accélérer la transformation numérique grâce à l’IA et à l’automatisation est une tendance citée par plus de 40 % des hauts dirigeants, alors que le secteur passe de l’expérimentation à l’action réelle.

Les hauts dirigeants des communications utilisent l’IA pour réduire les coûts et rationaliser les opérations, tandis que ceux des médias mettent l’accent sur la personnalisation alimentée par l’IA et l’engagement suscité par le contenu.

Réinventer les modèles d’affaires pour répondre aux besoins changeants

On remarque également que les modèles d’affaires sont en train d’être réinventés.

En communications, près d’un tiers misent sur les services à valeur ajoutée, comme les solutions de maison intelligente, la sécurité des réseaux et le regroupement au-delà de la bande passante.

Parallèlement, des organisations des médias ajustent leurs stratégies de distribution de contenu en fonction des habitudes de consommation en constante évolution.

Pression sur les coûts : les défis liés à la main-d’œuvre et les obstacles existants persistent

Les contraintes de coûts et de main-d’œuvre ne sont pas nouvelles, mais elles continuent de persister.

Les pressions budgétaires demeurent la principale préoccupation, particulièrement en communications.

Plus de 70 % des hauts dirigeants citent la perte des connaissances occasionnée par les départs à la retraite et les pénuries de talents comme le plus important obstacle à la transformation.

Les systèmes existants et les lacunes en matière de compétences numériques freinent l’exécution de la stratégie, particulièrement pour les entreprises qui en sont aux premières étapes de leur parcours de transformation, limitant considérablement le rendement du capital investi qui découle de cet exercice.

Évolution des stratégies liées à l’infrastructure et gouvernance infonuagique

Une autre tendance clé est la façon dont la gouvernance des données et la réglementation orientent les stratégies liées à l’infrastructure.

Les hauts dirigeants des communications réévaluent les stratégies infonuagiques en fonction des exigences croissantes de souveraineté des données.

Dans les deux secteurs, les leaders en numérique mettent à profit l’IA, l’expérience client et la modernisation pour produire des résultats à grande échelle, alors que ceux qui élaborent ou lancent leurs stratégies numériques tentent toujours de combler les écarts.

De façon générale, plus de 70 % des hauts dirigeants identifient ces domaines comme leurs principales priorités d’investissement numérique.

Harmoniser la technologie et les affaires pour une transformation centrée sur le client

Pour une transformation centrée sur le client, il faut commencer par l’atteinte d’objectifs communs.

Lorsque les équipes TI et d’affaires sont toutes deux responsables des résultats pour leurs clients, l’alignement va de soi, engendré par la direction.

Toutefois, moins de la moitié des hauts dirigeants des communications et des médias estiment que leurs fonctions TI et d’affaires sont solidement alignées. Un enjeu qui mérite de l’attention.

Une gouvernance agile, la cocréation et des indicateurs clés de performance ou des objectifs et résultats clés clairement définis permettent de renforcer la confiance et de créer une dynamique.

Si tous considèrent la technologie comme un levier commercial et non comme un cloisonnement, alors cette mentalité change la donne.

Récit de réussite client – Accélérer la transformation de l’IA rapidement et à grande échelle

Un grand fournisseur de télécoms américain devait accélérer sa transformation vers l’IA tout en s’assurant que chaque investissement produise des résultats mesurables.

Nous avons établi un bureau de gestion de projets qui a permis une sélection et une revue diligente rapides de l’IA.

Une évaluation de 10 jours a été conçue en utilisant une approche d’« échec rapide » afin de rapidement identifier les projets d’IA générative méritant du financement.

Des propriétaires du produit certifiés, des gestionnaires et des chefs de ont géré la mise en œuvre et guidé la transition du client vers le cadre de gestion SAFeMD en s’assurant que les résultats correspondaient aux attentes. Les retombées ont été évidentes.

Un rendement du capital investi de 57 % pour la première année. Un rendement de 470 millions $ US pour un investissement de 300 millions $ US, et des économies continues.

Un modèle évolutif pour évaluer les initiatives d’IA fondé sur les coûts réels, la valeur escomptée, des principes pour une utilisation responsable de l’IA, et une gouvernance des données.

Ce mandat a démontré comment la structure, la vitesse et la gouvernance stimulent une IA axée sur une valeur durable pour toute l’entreprise.

IA et collaboration au sein de l’écosystème : trouver un équilibre entre les coûts, l’innovation et l’expérience client

Le succès provient ici d’avoir su trouver le juste équilibre.

Réduire les coûts d’une part, tout en investissant dans l’expérience client et l’innovation.

L’approche la plus rentable, selon une perspective d’IA, est de commencer à petite échelle, de lancer des projets pilotes ou des produits minimums viables avec des mesures de réussite claires basées sur les résultats, puis de faire évoluer le projet avec une stratégie de données et une gouvernance robustes en place.

Près de 50 % des hauts dirigeants des télécommunications identifient l’IA comme un facteur clé pour améliorer le service à la clientèle, particulièrement grâce à des agents virtuels alimentés par l’IA, à une assistance téléphonique et à des analyses comportementales.

Pour réussir cette transition, il faut avoir en place une solide approche de partenariats. Par exemple, CGI travaille avec un fournisseur majeur de télécoms au lancement conjoint de nouveaux services au Royaume-Uni, ce qui démontre comment une collaboration au sein de l’écosystème peut accélérer l’innovation.

Ce qui distingue les leaders en numérique dans un marché perturbé

L’étude La voix de nos clients révèle que la transformation progresse, mais à un rythme inégal.

Alors que certaines organisations sont freinées par une dette technique, des demandes réglementaires et des pénuries de talents, les leaders en numérique agissent de manière décisive pour exploiter cette croissance et cette efficience inédites.

Alors, qu’est-ce qui distingue les leaders en numérique?

Ils mettent à l’échelle les cas d’utilisation de l’IA qui produisent des résultats d’affaires évidents.

Ils modernisent pour soutenir le groupement de services, la conformité et la croissance de la plateforme, et investissent dans des compétences numériques qui stimulent la performance à long terme.

Au sein des perturbations actuelles du marché, les organisations qui connaissent du succès font évoluer leur transformation en alignant leur vision stratégique, l’exécution, et les partenariats, à l’échelle et au rythme appropriés.