Les organisations de soins de santé consacrent une expertise et des efforts considérables au développement et à la mise à l’essai de nouvelles technologies. Pourtant, même les innovations prometteuses ne dépassent pas toujours l’étape du projet pilote.

Comment expliquer cette situation?

Au fil des années, j’ai travaillé sur des projets d’innovation en santé sous différents angles. J’ai collaboré avec des personnes talentueuses qui partagent une réelle volonté d’améliorer les soins de santé grâce à la technologie, à la recherche et aux données. Mais j’ai aussi remarqué à quel point il peut être difficile de transformer une expérimentation réussie en une solution qui apporte une valeur durable. La technologie peut avoir fonctionné comme prévu. Mais dans le secteur de la santé, une solution intéressante n’est pas nécessairement une solution utile.

La valeur d’une innovation se mesure à sa capacité à améliorer les soins aux patients, à faciliter le travail des soignants ou à aider les organisations à mieux utiliser leurs ressources.

Pourquoi un projet pilote réussi ne garantit pas une mise en œuvre réussie

Lorsque l’on parle d’innovation en santé, l’attention porte souvent sur la technologie elle-même. Est-elle techniquement réalisable? Fonctionne-t-elle comme prévu? Peut-on en démontrer le potentiel?

Ce sont des questions importantes. Mais d’après mon expérience, les obstacles qui empêchent des innovations prometteuses de servir au quotidien se manifestent souvent après que la technologie a démontré son potentiel.

Une solution doit s’intégrer aux processus de travail cliniques et faciliter le travail de ceux qui l’utiliseront. Les organisations devront peut-être repenser leurs processus, définir de nouvelles responsabilités et adapter les façons de travailler. La question de la prise en charge se pose aussi. Qui prendra la responsabilité de transformer la solution en produit, de répondre aux exigences et d’en assurer le soutien à long terme? Qui est prêt à investir et à gérer les risques?
Pourtant, au début d’un projet d’innovation, on accorde parfois moins d’importance à ces questions qu’au développement technique.

Pour les dirigeants du secteur de la santé, cela soulève une question importante. La mise en œuvre ne peut pas être un aspect à régler après la réussite d’un projet pilote. Elle doit faire partie de la discussion sur l’innovation dès le départ.

Ce que le projet AI Head m’a appris sur l’innovation

Mon expérience avec le projet AI Head de CleverHealth Network a nourri cette réflexion. Il y a plusieurs années, j’ai contribué au développement d’outils permettant d’annoter et de valider les données d’entraînement d’un projet. Il s’agissait notamment de travailler sur des zones d’hémorragie repérées dans des images de tomodensitométrie crânienne au niveau du voxel.

À l’époque, je voyais surtout le projet comme un défi de recherche et de développement. La technologie était complexe et il fallait résoudre un problème important en soins de santé.
Ce n’est qu’après mon passage du côté fournisseur technologique que j’ai compris tout ce qu’il reste à faire une fois que la technologie fonctionne.

Le développement d’un dispositif médical intégrant l’IA et sa mise en marché exigent bien plus que le développement technique. La responsabilité du produit, les exigences réglementaires, les investissements et la mise en œuvre font aussi partie du défi. Cette expérience m’a appris quelque chose d’important. Les défis liés à l’innovation évoluent à mesure qu’une solution se développe. L’expertise et les responsabilités requises pour y répondre doivent aussi évoluer.

Un projet de recherche réussi peut démontrer ce qui est possible sur le plan technique. Pour intégrer cette innovation aux pratiques de soins de santé, il faut un éventail plus large de compétences ainsi qu’un engagement commun à la mettre en œuvre.

Commencer par les défis en santé, pas par la technologie

C’est pourquoi l’approche de CleverHealth Network me semble aussi pertinente. Trop souvent, l’innovation part d’une technologie prometteuse suivie d’une recherche pour des organisations de la santé prêtes à la mettre à l’essai.

CleverHealth Network propose un autre point de départ. La collaboration commence par un problème concret à résoudre dans la réalité quotidienne des soins de santé. Des experts cliniques, des chercheurs, des fournisseurs technologiques et des partenaires commerciaux explorent ensuite ensemble des pistes de solution.

Cette approche est importante, parce que les personnes qui comprennent le problème clinique contribuent à façonner la solution dès le départ. Elle permet aussi de prendre en compte les besoins concrets liés à sa mise en œuvre dans le cadre de la recherche et du développement.

Pour les organisations de soins de santé, cette approche peut aider à axer l’innovation sur les problèmes importants à résoudre, plutôt que sur les technologies que l’on peut mettre à l’essai.
Chez CGI, notre travail avec plusieurs solutions dans le secteur de la santé nous a permis de développer notre expertise et notre expérience de mise en œuvre. À titre de participants de longue date au CleverHealth Network, nous souhaitons nous appuyer sur cette expérience et contribuer plus activement à faire le lien entre la recherche, la technologie et la mise en œuvre concrète.

Notre ambition est de faire passer les idées prometteuses au-delà du stade de démonstration technique pour devenir des solutions que les professionnels de la santé peuvent utiliser au quotidien. Il faut donc une collaboration tout au long du processus d’innovation, y compris une volonté d’aborder des questions difficiles liées à la prise en charge, aux investissements et aux responsabilités à long terme.

Évaluer la réussite selon les changements dans les soins au quotidien

La recherche et le développement peuvent produire des concepts prometteurs. Le développement de produits peut transformer ces concepts en solutions pratiques. Mais la véritable valeur de l’innovation ne se révèle que lorsque ces solutions améliorent réellement les soins au quotidien.

À mon avis, les dirigeants en soins de santé doivent se poser trois questions dès le début du processus d’innovation.

  • Quel problème cherchons-nous à résoudre? Partir d’un besoin réel lié aux soins aux patients ou à la prestation de soins, plutôt que d’une technologie pour laquelle on cherche une application.
  • Qui prendra en charge la mise en œuvre? Réfléchir à la prise en charge, aux investissements et aux changements organisationnels nécessaires pour dépasser le stade de projet pilote.
  • Comment en mesurons-nous les bénéfices? Définir les améliorations attendues pour les patients, les soignants ou l’organisation, et déterminer si les bénéfices justifient les coûts.

Ces questions peuvent sembler simples, mais pour y répondre, il faut une collaboration étroite entre les partenaires cliniques, techniques, commerciaux et de recherche.

Au bout du compte, il faut que les soins, la journée de travail ou la vie d’une personne s’améliorent suffisamment pour justifier les efforts et les investissements. Sinon, on aura peut-être développé une technologie intéressante qui ne crée pas de véritable valeur.

Selon moi, voici la prochaine occasion à saisir en innovation dans les soins de santé : assumer ensemble la responsabilité de développer des solutions prometteuses en plus d’aider à les mettre à la disposition des personnes qui en ont besoin.

* Cet article a été publié en finnois sur le site de CleverHealth : Kuka tuuppaa, kun innovaatio jää sutimaan?