Une banque de premier plan aux États-Unis avait mis en place un solide portefeuille d’outils de développement numérique pour soutenir les employés de première ligne en succursale. Ces outils, créés par une équipe de la banque dédiée à l’expérience client, ont été conçus pour aider les employés à accéder à de l’information, à améliorer les interactions avec les clients et à stimuler la croissance des revenus.

Toutefois, la banque s’est vue confrontée à un défi courant au sein du secteur bancaire : même les meilleurs outils numériques ne génèrent de la valeur que s’ils sont utilisés de façon cohérente dans les flux de travaux quotidiens. S’appuyant sur un partenariat de longue date couvrant plus de trois décennies, la banque a fait appel à CGI pour évaluer comment ces outils étaient utilisés et de quelle façon elle pouvait explorer tout leur potentiel dans l’ensemble de son réseau de succursales.

Défis de la banque : adoption incohérente, accès fragmenté, visibilité limitée

Malgré un investissement substantiel dans des outils de développement numérique, l’adoption au sein du réseau de succursales de la banque était inconséquente. Les employés de première ligne avaient de la difficulté à accéder aux ressources appropriées rapidement tout en servant les clients, l’information était répartie dans plusieurs systèmes et les parcours de navigation complexes engendraient une « friction à l’accès » qui en ralentissait l’utilisation. Ainsi, les outils numériques étaient souvent sous-utilisés dans des moments où ils auraient eu la plus grande incidence.

Cette situation a posé trois défis clés.

  1. Adoption incohérente à l’échelle des districts – Certaines régions faisaient un usage actif des outils alors que d’autres avaient recours à des méthodes informelles ou des processus basés sur la mémoire.
  2. Accès fragmenté aux ressources – Les employés devaient naviguer dans plusieurs plateformes pour trouver les bons modules d’apprentissage, outils ou conseils lors d’interactions avec les clients.
  3. Visibilité limitée de l’impact – La banque n’avait pas une compréhension claire, fondée sur les données de la façon dont l’utilisation de l’outil avait une incidence sur la performance de la succursale.

Sans cette perspective, il était difficile de prioriser les améliorations ou de démontrer la valeur des initiatives d’accessibilité du numérique.

Notre approche : évaluation des succursales et feuille de route stratégique

Évaluation des succursales

Nous avons lancé une évaluation sur sept semaines de l’incidence sur les succursales conçue pour combiner l’analyse aux perspectives de première ligne. Cette évaluation comprenait les volets suivants.

  • Analyse fondée sur les données – Nous avons analysé neuf mois de données de l’utilisation de l’outil numérique parallèlement aux mesures clés de l’entreprise. L’analyse a révélé une tendance claire : les districts avec un taux d’adoption plus élevé généraient toujours de meilleurs revenus, ce qui démontrait une occasion majeure pour améliorer la performance grâce à des initiatives ciblées de mise en œuvre.
  • Recherche en première ligne – Pour complémenter l’analyse de données, nous avons formé des groupes de discussion d’une trentaine d’employés occupant divers rôles, y compris des directeurs de succursale, des chefs de district et des conseillers en relation avec les clients. Ces séances ont mis en évidence les barrières sous-jacentes à une adoption cohérente, telles que l’accès fragmenté aux outils, le renforcement limité de la part de la direction, et la surcharge d’information durant les opérations quotidiennes.

Feuille de route stratégique de mise en œuvre

À partir de ces perspectives, nous avons élaboré une feuille de route de mise en œuvre par étape visant à maximiser la valeur des investissements numériques existants de la banque plutôt que de proposer de nouveaux outils. Voici quelques-unes des recommandations clés.

  • Simplifier l’accès aux ressources numériques – Mettre en place des fonctions de recherche intelligente et des affichages basés sur les rôles pour aider les employés à trouver rapidement l’information dont ils ont besoin.
  • Former des super-utilisateurs locaux – Doter les leaders de succursale et de district de trousses à outils pour promouvoir l’utilisation du numérique et renforcer les meilleures pratiques au sein de leurs équipes.
  • Établir un renforcement constant – Créer un plan de communication structuré et des cadences d’apprentissage afin que les outils numériques soient un choix incontournable pour les employés de première ligne.
  • Mettre en place un accès aux connaissances alimenté par l’IA – Développer une « plateforme unique d’accès de première ligne » alimentée par l’IA qui permet aux employés de poser des questions en langage naturel et de recevoir des conseils pertinents, du contenu de formation et des ressources instantanément. Cette interface basée sur l’IA s’intègre à l’écosystème Microsoft de la banque pour rationaliser l’accès au matériel d’apprentissage et aux outils numériques à partir d’un espace de travail unique et intuitif.

Les résultats : adoption, mise en œuvre et alignement

Le mandat a procuré à la banque une stratégie claire et pragmatique pour générer une valeur mesurable de ses investissements numériques. Voici les principaux résultats obtenus.

  • Effet quantifié sur les résultats d’affaires – Notre analyse a démontré comment une adoption accrue des outils numériques par seulement un faible pourcentage pouvait générer une augmentation considérable des revenus annualisés par région, donnant lieu à une analyse de rentabilité convaincante pour des initiatives de mise en œuvre.
  • Stratégie ciblée de mise en œuvre – Le projet a permis d’identifier des districts à potentiel élevé où des efforts ciblés pourraient produire les améliorations les plus rapides en ce qui a trait aux revenus.
  • Alignement entre les données et les priorités de leadership – Les perspectives ont aidé l’équipe de direction à valider l’importance de l’accessibilité du numérique et de mobiliser les leaders régionaux autour d’une stratégie commune de mise en œuvre.
  • Passage de la création d’outils à la mise en œuvre d’outils – Plutôt que de continuer à développer des outils supplémentaires, la banque a privilégié la promotion de l’adoption et l’intégration de capacités numériques dans les flux de travaux quotidiens.

Prochaines étapes : projets pilotes, recherche, IA et analyse

En combinant l’analyse avancée, les perspectives centrées sur l’humain et les solutions alimentées par l’IA, nous avons aidé la banque à transformer son accessibilité numérique – d’une trousse à outils fragmentée vers un levier de performance mesurable – permettant ainsi à l’organisation de générer des millions en nouveaux revenus, tout en renforçant l’efficience des employés de première ligne.

Le mandat initial représente la première étape du parcours de transformation continue de la banque. Les prochaines étapes sont les suivantes :

  • piloter des initiatives de mise en œuvre dans des districts prioritaires;
  • mettre en place une recherche simplifiée et une navigation basée sur les rôles;
  • déployer un portail d’accès unique alimenté par l’IA pour les employés de première ligne;
  • pousser plus loin l’analyse afin de mesurer les améliorations sur les plans de l’adoption et de la performance au fil du temps.

À mesure que la banque continue de déployer à l’échelle de telles initiatives, nous demeurons un partenaire stratégique de confiance, qui soutient l’accessibilité du numérique, l’innovation fondée sur l’IA et une amélioration soutenue de la performance dans l’ensemble du réseau de succursales.

Apprenez-en davantage à propos de l’expérience et des capacités de CGI en matière de services bancaires et marchés des capitaux.