Gestion du changement apporté par l’IA : se laisser emporter par l’enthousiasme, gérer la crainte

L’intelligence artificielle représente plus qu’un changement technologique, il s’agit d’un moment décisif pour l’humanité. Partout dans le monde, les dirigeants reconnaissent que l’IA transforme rapidement leur organisation. Pourtant, bien qu’ils investissent massivement dans les algorithmes et l’infrastructure, bon nombre d’entre eux ont du mal à obtenir l’effet escompté. 

En réalité, les employés ne perçoivent pas l’IA comme un simple changement de plus. Au contraire, l’IA peut représenter à la fois des occasions exaltantes et de graves menaces. Certains anticipent un avenir passionnant, exempt de tâches banales et rempli d’innovation et de croissance professionnelle. D’autres craignent une perte de contrôle, éprouvent de l’anxiété face à la suppression d’emploi et ressentent un stress accru au travail. Ces réactions émotionnelles profondes peuvent être un moteur puissant pour l’IA ou un obstacle décisif à son adoption.

Comme l’a prévenu Eliezer Yudkowsky, un chercheur influent en intelligence artificielle : « De loin, le plus grand danger de l’intelligence artificielle est que les gens concluent trop tôt qu’ils la comprennent »^1. Ces mots soulignent un point crucial : l’adoption réussie de l’IA exige non seulement un état de préparation technique, mais aussi une préparation émotionnelle et psychologique.

Forts de plus de 20 ans d’expérience en tant que leader du changement organisationnel dans le domaine des services de conseil en TI, nous avons guidé d’innombrables équipes dans des changements technologiques transformateurs, de l’incertitude initiale à l’adoption complète. Pourtant, dans le cas de l’IA, tout est différent. Aucune autre technologie n’a déclenché de réactions émotionnelles aussi profondes, ce qui rend essentielle la gestion efficace du changement.

Qu’est-ce qui distingue le changement apporté par l’IA des autres types de changement?

Chaque transformation a une facette humaine, mais l’IA l’amplifie de façon unique.

Nouveauté et incertitude. Le déploiement d’un système de gestion intégré, les migrations infonuagiques ou la refonte des processus ont généralement une incidence sur les flux de travaux définis. L’IA soulève toutefois des questions existentielles. Mon poste existera-t-il encore? Est-ce que mon expertise compte toujours? Cette incertitude au niveau de l’identité rend la gestion du changement plus complexe. Nous commençons souvent les ateliers par un exercice de réflexion sur l’avenir des postes, où les équipes visualisent comment leur travail pourrait évoluer avec l’IA. Cela aide à transformer la crainte en adhésion.

Collaboration humain-IA. L’IA va au-delà de la pertinence d’arrière-plan; elle devient un outil visible. Les employés doivent apprendre à jouer un rôle complémentaire et à faire confiance aux résultats de l’IA tout en continuant à les remettre en question. Pour ce faire, les dirigeants doivent renforcer la culture, la confiance et la gouvernance, en veillant à ce que les employés sachent quand l’IA est utile et quand le jugement humain prime. Dans nos projets, nous utilisons des ateliers de cocréation et des séances d’explicabilité pour aider les employés à renforcer leur confiance et à comprendre où le jugement humain ajoute de la valeur.

Occasion ascendante. La recherche sur l’IA générative souligne qu’elle est « bien adaptée à l’utilisation et au développement ascendants »¹. Lorsque les travailleurs aident à définir les cas d’utilisation de l’IA, la technologie est plus susceptible de rehausser leur travail plutôt que de le remplacer¹.

Conception pro-travailleur. Daron Acemoglu, lauréat du prix Nobel d’économie 2024, et d’autres soulignent que les avantages durables de l’automatisation se manifestent lorsque l’IA est utilisée pour créer de nouvelles tâches plus spécialisées, et non seulement pour éliminer les tâches existantes². Les organisations qui conçoivent l’IA pour soutenir les gens, et non pour les remplacer, obtiendront à la fois l’adoption et la confiance. La conversation porte davantage sur la valorisation que sur l’automatisation. C’est là que le cadre de gestion A3F de CGI (responsabilisation, réception positive, renforcement de la sensibilisation et préparation à l’avenir) aide les dirigeants à s’adapter de façon responsable.

Discipline du rythme. Comme le préviennent les dirigeants de Google, d’ING et de Capital One, l’adoption de l’IA ne peut pas réussir avec une mentalité de « ruée vers l’or ». Elle nécessite un échafaudage – état de préparation en matière de données, compétences, gouvernance et politiques d’utilisation responsable avant d’être déployée à grande échelle³.

Crainte ou enthousiasme – comment les employés perçoivent l’IA

La perception des employés à l’égard de l’IA oscille souvent entre deux pôles : la crainte et l’enthousiasme. Pour les dirigeants, il est essentiel de comprendre les deux.

Recommandations pratiques pour les dirigeants

L’adoption de l’IA n’est pas seulement une mise à niveau technique, c’est une évolution de l’humain. Contrairement aux déploiements de TI antérieurs où le succès était mesuré par la stabilité ou la fonctionnalité du système, le succès de l’IA dépend de la façon dont les gens choisissent de l’utiliser.

Les données probantes sont claires : les organisations qui investissent dans le côté humain de l’IA obtiennent de meilleurs résultats. Peu importe l’avancée de l’algorithme ou de la plateforme, sans investissement délibéré dans le cheminement humain, l’IA est vouée à stagner. La gestion du changement fournit la structure nécessaire pour faire face aux craintes, susciter l’enthousiasme et guider les organisations vers une adoption significative.

C’est là que la gestion du changement passe du principe à la pratique. Elle peut fournir aux dirigeants les outils nécessaires pour transformer les perceptions des employés en adoption. Par exemple, à l’aide de notre cadre de gestion A3F, nous avons constaté comment la gestion du changement peut aider les clients à passer de la sensibilisation à une adoption durable.

Voici quelques recommandations pratiques pour favoriser l’adoption de l’IA.

1. Communiquer tôt, souvent et honnêtement.

Indiquez où vous en êtes dans le parcours de l’IA, y compris ce que vous savez, ce que vous ne savez pas et ce que vous apprenez. Créez des boucles de rétroaction pour que les employés se sentent écoutés. La transparence réduit l’ambiguïté (crainte) et stimule la participation (enthousiasme). Lorsque les dirigeants font part non seulement des réussites, mais aussi des échecs, la confiance des employés augmente.

2. Adopter la conception participative avec les employés.

Faites participer le personnel à la détermination des cas d’utilisation, à la mise à l’essai des projets pilotes et à l’élaboration des paramètres. Cet engagement ascendant fait de la valorisation la norme et renforce la responsabilité. Des études montrent que l’IA générative fonctionne mieux lorsque les travailleurs déterminent les problèmes que celle-ci peut résoudre. Un client a créé des « sprints d’idées d’IA » où des conseillers ont proposé des idées d’automatisation, et plus de 60 % ont été mises en œuvre.

3. Investir à grande échelle dans la littératie et les compétences.

Offrez une formation de base sur l’IA et la littératie en matière de données, ainsi qu’une formation propre au poste. Une meilleure compréhension permet aux employés de signaler rapidement les risques et de saisir les occasions. L’analyse de rentabilité est claire : les organisations qui investissent dans la formation et la gestion du changement doublent le taux d’adoption de celles qui ne le font pas⁶.Nous avons constaté que le fait de jumeler la littératie et les programmes de reconnaissance permet de maintenir un niveau élevé de mobilisation.

4. Remanier le travail de façon réfléchie.

Schématisez les flux de travaux pour clarifier quand l’IA aide, quand les humains décident et comment les exceptions sont soumises à un échelon supérieur. Organisez un projet pilote, mesurez et répétez. Évitez les déploiements massifs; tenez plutôt les humains bien au courant⁷.Commencez petit, mesurez souvent et célébrez les apprentissages.

5. Faire preuve de leadership responsable.

Les employés veulent avoir l’assurance que l’IA sera utilisée de façon responsable. Établissez des structures de gouvernance visibles (comités d’éthique, examens des risques, politiques en langage clair) que les employés peuvent voir en action. Les dirigeants doivent faire preuve de transparence et d’équité. Lorsque les dirigeants participent aux séances d’éthique avec les employés, la crédibilité et l’adhésion augmentent considérablement.

6. Créer des espaces sûrs pour l’expérimentation.

Encouragez l’expérimentation à petite échelle de l’IA en établissant des balises. Célébrez autant les leçons que les réussites. Cela nourrit la curiosité et renforce la confiance. Les équipes ont signalé une aisance accrue de 40 % à l’égard de l’IA après les séances respectives.

7. Mesurer la perception, pas seulement la productivité.

Parallèlement aux mesures d’adoption, faites le suivi de la confiance, du bien-être et des sentiments. Utilisez-les comme indicateurs précoces pour déterminer si les stratégies de gestion du changement fonctionnent. Les mesures de perception appuient les piliers de la sensibilisation et de l’adoption, comme le démontre notre cadre A3F.

Gestion de l’enthousiasme et de la crainte

L’adoption de l’IA est un cheminement humain avant d’être un parcours technique. Ce qui distingue l’IA, y compris l’incertitude quant à l’identité des postes, les nouvelles dynamiques décisionnelles et la nécessité d’une participation ascendante, explique également pourquoi les employés ressentent à la fois de la crainte et de l’enthousiasme.

Les organisations qui réussissent grâce à l’IA ne se contentent pas de déployer les algorithmes les plus avancés. Elles conçoivent les stratégies d’adoption les plus centrées sur l’humain, notamment une gouvernance transparente, des cas d’utilisation créés conjointement, un apprentissage continu et une refonte réfléchie du travail.

C’est le travail de la gestion du changement qui transforme la crainte en une prudence éclairée, l’enthousiasme en une pratique engagée et le pari risqué de l’IA en une capacité durable.

CGI collabore avec des organisations du monde entier pour mettre en œuvre des pratiques de gestion du changement apporté par l’IA. N’hésitez pas à communiquer avec nous pour en discuter davantage.

Références (en anglais)

1. Somers, Meredith, The secret to successful AI implementations? Worker voice, (2024).
2. Acemoglus, Daron/Johnson, Simon, Power and Progress: Our Thousand-Year Struggle Over Technology and Prosperity, (2023).
3. Dietrich, Eric/Fields, Chris/Sullins, Intelligence: The History and Legacy of the AI Wars, (2021).
4. European Commission, Digital Monitoring, Algorithmic Management and the Platformisation of Work in Europe, (2025).
5. American Psychological Association, Work in America Survey (2023).
6. Allam, Abhishekar Reddy et coll., Effective Change Management Strategies: Lessons Learned from Successful Organizational Transformations, American Journal of Trade and Policy 11 (1) : 17-30, (2024).
7. Acemoglu, Daron, MIT Nobel Lecture, (2023).