La transformation numérique, la décentralisation et la décarbonisation sont des moteurs importants de changement pour les services publics. En réponse à la pandémie de COVID-19, les sociétés de services publics ont accéléré nombre d’initiatives de transformation numérique et d’innovation afin d’améliorer l’expérience client et employé. 

Bien que l’innovation soit plus complexe à l’heure actuelle, elle demeure essentielle pour assurer la réussite de telles initiatives. Dans un secteur d’activité assez conservateur, il n’est pas simple d’avancer et de faire preuve d’innovation. Les sociétés de services publics ont une occasion en or de profiter de l’enthousiasme pour l’innovation découlant de la réponse à la pandémie et de continuer à se transformer en vue de la transition énergétique.

Chaque année, des leaders de CGI rencontrent des dirigeants de fonctions d’affaires et informatiques dans le monde entier pour recueillir leur point de vue sur les principales tendances ayant des répercussions sur leur entreprise. Cette année, les perspectives tirées du Baromètre mondial CGI pour les services publics démontrent que bien que 50 % des leaders du secteur mesurent le rendement du capital investi en innovation, seuls 10 % se disent extrêmement satisfait du résultat (comparativement à 22 % dans les autres secteurs d’activité).

Qu’est-ce qui explique un tel écart? Pour approfondir la question, CGI aux États-Unis a effectué un sondage auprès d’une centaine de professionnels des services publics, portant sur la situation de l’innovation dans leur secteur d’activité et notamment sur le rôle des personnes, processus et technologies en soutien à l’innovation. 

Les perspectives tirées de ce sondage donnent un aperçu de la culture d’innovation des services publics et de sa transformation. Il a révélé des facteurs déterminants et des défis à la génération et à la mise en œuvre de nouvelles idées. Il a également permis de découvrir certaines raisons du manque de rendement du capital investi en innovation, y compris l’incidence de la culture sur la réussite d’une transformation. Bien que ce sondage ait été effectué auprès d’organisations américaines, nous sommes d’avis que les perspectives qui en découlent peuvent être mises à profit par des sociétés de services publics à l’échelle mondiale.

Les contraintes opérationnelles freinent l’innovation

Notre analyse des résultats du sondage révèle un fil conducteur. Bien que la culture des sociétés de services publics encourage généralement l’innovation, les contraintes opérationnelles sont une entrave. Nous présentons ci-dessous un résumé de nos conclusions ainsi que des recommandations pour stimuler et entretenir l’innovation dans les services publics.

1.    La majorité croit que leur culture d’entreprise est propice à l’innovation et à la diversité d’opinion. 58 % des répondants sont d’avis que leur culture d’entreprise est propice à l’innovation, et 60 % croient qu’elle soutient le changement et la transformation en temps difficiles. 62 % qualifient de solide la diversité d’opinion dans leur organisation.

Recommandations –  Maintenir une culture propice à l’innovation, pouvant s’adapter aux préférences des clients, aux conditions d’affaires et aux exigences légales en constante évolution. Continuer d’encourager la diversité, ce qui met en place un environnement où de nouvelles idées sont générées pour répondre à de nouveaux défis.

2.    L’accent est davantage mis sur la sécurité que sur l’innovation. Alors que les fournisseurs de services publics accordent davantage d’importance à la sécurité, passant de 29 % il y a 5 ans à 45 % en 2020, ils accordent moins d’importance à l’innovation, passant de 10 % à 7 % au cours de la même période. 

Recommandation – Considérer la sécurité et l’innovation comme complémentaires plutôt que mutuellement exclusives. Contrairement à l’idée reçue, la priorité accordée à l’excellence opérationnelle et à la sécurité ne limite pas la capacité d’innover. Les répondants au sondage affirment que les améliorations opérationnelles sont le principal vecteur d’innovation (33 %). Avec un rythme de changement de plus en plus rapide, les sociétés de services publics se doivent de mettre en œuvre des idées novatrices afin d’assurer des activités sécuritaires et fiables.

3.    Les fonctions d’affaires et de TI traitent les changements de processus et de technologies en structures cloisonnées. Fait intéressant, 51 % des répondants indiquent que les fonctions d’affaires contrôlent et font le suivi du changement de processus, et 58 % affirment que les fonctions de TI contrôlent et font le suivi du changement de technologies. Ainsi, l’innovation se fait de façon cloisonnée et les résultats escomptés ne se réalisent pas.

Recommandation – Encourager la collaboration dans toute l’entreprise. La collaboration entre les individus, les équipes, les services et les unités d’affaires, à un rythme et à une cadence soutenus et avec le même objectif, permet la réalisation d’une transformation organisationnelle.  

4.    Les décisions d’innovation sont souvent prises au niveau du service. 30 % des répondants affirment que les directeurs ou dirigeants prennent la décision de mettre en œuvre un nouveau processus ou une nouvelle technologie, soulignant l’importance de la prise de décision par service (29 % répondent le chef de la direction, 10 % le chef des opérations, 9 % le chef de la direction technologique, et 3 % le chef de l’innovation). 

Recommandation – Traiter l’innovation comme faisant partie intégrante de toute l’entreprise. En travaillant de concert à l’échelle de l’entreprise et en solidifiant les relations humaines, l’innovation peut devenir une seconde nature, plutôt que la responsabilité d’une équipe isolée. 

5.    87 % répondent se sentir à l’aise de proposer des idées novatrices à un supérieur. Cependant, une idée ne se transforme pas toujours en changement significatif. Les obstacles à la réalisation de nouvelles idées sont le manque d’argent (62 %), de ressources (59 %) et de temps (40 %). Le cloisonnement et la structure de l’entreprise (31 %) font également partie des problèmes, puisqu’ils empêchent les décideurs d’évaluer toute la valeur de la solution pour l’entreprise.

Recommandation – Promouvoir une culture de relations humaines (p. ex. avec les clients, entre les équipes et les unités d’affaires, parmi les employés, etc.). La culture contribue en grande partie à la réussite des initiatives de gestion du changement; selon 53 % des répondants, elle est en fait la raison principale d’une réussite. 

Nouvelle orientation requise pour un meilleur rendement du capital investi en innovation

Alors que les fournisseurs de services publics revoient leurs modèles d’innovation, leur capacité à bâtir et solidifier les relations humaines (qui pourraient être virtuelles pour l’instant) est essentielle pour créer de la valeur. Pour une culture qui dépend des systèmes et processus existants ainsi que d’un contrôle centralisé, les ressources distribuées doivent être orchestrées au niveau de la direction afin que les équipes autonomes aient toutes le même objectif. Les sociétés de services publics doivent également investir dans le perfectionnement des compétences de leurs employés afin de stimuler l’innovation en équipe.

Afin que l’innovation produise des résultats durables à l’échelle de l’organisation et qu’elle s’harmonise à la feuille de route, il faut définir des indicateurs clés de performance clairs. Il faut également un cadre de gestion éprouvé pour que les résultats produits par ces indicateurs soient mesurés et suivis, et qu’ils soient soumis à des évaluations fréquentes à tous les niveaux de l’organisation. 

Pour obtenir davantage d’information à propos des résultats du sondage commandé par CGI auprès de la firme de recherche sur l’énergie Zpryme et pour obtenir l’analyse et les recommandations de CGI, veuillez communiquer avec moi.
 

À propos de l’auteur

Jeff Bailey

Jeff Bailey

Vice-président, services-conseils

Jeff Bailey est à la tête de la pratique de services-conseils en management du groupe Solutions sectorielles de CGI aux États-Unis. Il fournit depuis 30 ans un impressionnant éventail d’expertise technique, de stratégie d’affaires et d’expertise opérationnelle.

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