Les exigences en matière de distanciation physique en réponse à la pandémie de COVID-19 ont généré des changements radicaux et immédiats dans notre façon de gérer l’effectif. Pour la première fois, de nombreux employés se sont retrouvés à travailler à la maison à temps plein. Cette nouvelle donne a eu des répercussions sur les liens qu’ils entretiennent avec leur organisation et leur intérêt pour le travail, tout en créant de nouvelles attentes et aspirations.

Parallèlement, les employeurs ont rationalisé leurs processus décisionnels en matière de ressources humaines tout en élaborant de nouvelles approches stratégiques de gestion de l’effectif afin d’améliorer l’adaptabilité et la résilience. De nouveaux réseaux internes (et même des réseaux externes avec les fournisseurs et les clients) ont émergé, ainsi que de nouvelles manières de travailler en équipe, stimulant ainsi le changement opérationnel et culturel.

Une évaluation de ces nouvelles façons de travailler et des comportements afférents sera essentielle à l’établissement d’une main-d’œuvre qui stimule la transformation culturelle requise durant et après la crise. Après avoir répondu à la crise, les leaders se concentrent sur des plans visant à rebondir de la pandémie et à réinventer les façons de travailler. Ils réexaminent les relations entre les entreprises et les employés et considèrent les changements à apporter à leur culture.

Ma collègue, Malin Lindgren de Suède, et moi proposons ici quelques recommandations sur la gestion du capital humain et la redéfinition des cultures organisationnelles.

  1. Accroître l’empathie envers les employés et autres parties prenantes (clients, fournisseurs et communautés) – Avec l’influence accrue de Glassdoor et d’autres sites d’emplois du genre, les renseignements sur les mauvais comportements organisationnels se répandent rapidement. Une culture de bienveillance ainsi que la responsabilité sociale pourraient devenir des atouts concurrentiels pour attirer et fidéliser les meilleurs talents en cette période indéniablement délicate.

  2. Évaluer attentivement quels employés devraient revenir au bureau, à quel moment et de quelle façon – À quel moment les employés devraient-ils retourner au bureau en fonction de l’état de préparation des organisations de santé publique locales? La criticité de chaque rôle est à prendre en considération dans cette équation. Au début, vous voudrez sans doute limiter la transition des équipes essentielles pour la réouverture des bureaux, tout en augmentant la flexibilité du travail à distance. Prenez également en considération les plus importantes restrictions sanitaires à mettre en place pour les employés qui retournent au travail en fonction de la nature de leur travail et de la configuration de vos installations.

  3. Prévoir le défi que consistera la transition vers le retour au travail, ou l’idée que les employés puissent travailler à distance pour une période indéterminée – Démontrez de l’empathie en fonction de chaque situation en mettant l’accent sur la santé et le bien-être des employés afin de réduire leur stress. Les outils de gestion du changement seront essentiels pour assurer la productivité et l’engagement des équipes, tout en prévoyant des mesures pour remédier au risque continu de propagation du virus.

  4. Adopter une gestion axée sur la culture pour rebondir plus rapidement – Une solide gestion culturelle, combinée à une communication efficace, sera essentielle. N’hésitez pas à offrir des plateformes numériques pour permettre aux employés de partager de l’information et de s’exprimer. Ayez recours à une approche de communications de haut en bas pour souligner les objectifs partagés et instiller une détermination renouvelée. Mais favorisez également une communication de bas en haut soutenue par les leaders afin de promouvoir un environnement de travail ouvert et bienveillant qui permet en outre de détecter rapidement les enjeux de santé mentale. La gestion culturelle n’est pas une stratégie à court terme pour passer à travers la crise, mais un changement majeur dans la culture de votre organisation.

  5. Accélérer la transformation numérique en milieu de travail – Le phénomène de la numérisation immédiate a démontré la capacité des services TI à faire tomber les barrières numériques en quelques jours. Quand les outils numériques se sont avérés une nécessité, les équipes TI ont pris des initiatives importantes pour les intégrer aux processus de travail, notamment en ce qui a trait à la connectivité avec les partenaires et les fournisseurs pour assurer une gestion des processus complets de manière transparente.

  6. Mesurer la satisfaction et l’engagement des employés – Peu après la transition des employés de retour au bureau ou en raison des communications pour les périodes de travail à domicile prolongées, il peut être utile de réaliser un sondage pour évaluer leur état d’esprit et prendre en compte leurs préoccupations et leurs attentes. Ayez recours aux sondages en ligne ou à des groupes de discussion. Évaluez leur opinion sur les mesures que vous avez mises en place en début de crise, et soyez à l’affût des changements réglementaires en fonction des lois de travail locales et adaptez vos politiques de ressources humaines au besoin.

  7. Adopter une gestion des effectifs à 360° – L’agilité des ressources humaines sera un avantage concurrentiel majeur. Votre habilité à faire correspondre les ressources aux besoins opérationnels et à répondre aux nouvelles attentes des employés de l’ensemble de l’entreprise exigera des outils et une planification analytique de pointe. Envisagez des moyens de susciter l’engagement des employés en fournissant davantage de données (tout en respectant les règles de protection de la vie privée) et développez de nouvelles mesures pour assurer le suivi du rendement.

  8. Maintenir la dynamique de l’agilité collective – Beaucoup d’employés travaillant de la maison ou étant à la ligne de front sont très autonomes et efficaces et assurent la continuité des affaires malgré les ressources limitées. Tirer parti de l’agilité collective peut s’avérer un avantage concurrentiel. Notez les idées des employés, tenez compte des leçons apprises, des innovations et des meilleures pratiques résultant de la crise. Afin de poursuivre sur cette lancée et d’aider les gestionnaires et les employés à garder et à optimiser la dynamique sociale d’un environnement de travail, instillez un sentiment de communauté et d’appartenance au sein de votre organisation. Soutenez les gestionnaires dans leurs efforts pour stimuler l’engagement et la mobilisation. (Consultez notre étude technique sur les façons d’Améliorer l’agilité opérationnelle.)

  9. Envisager de nouvelles manières d’embaucher, de former et d’encadrer le personnel – La résilience et l’agilité opérationnelle de votre organisation peuvent exiger une redéfinition des compétences essentielles. Par exemple, vous pourriez vouloir mettre davantage l’accent sur les compétences liées à l’agilité intellectuelle et pratique, ainsi que sur les capacités émotionnelles et comportementales plutôt qu’uniquement sur le savoir-faire. Pensez à former les employés à s’adapter à la « nouvelle normalité ». L’apprentissage à distance, sous forme de réalité virtuelle, ou encore axé sur la pratique, sont des compléments novateurs à la formation en personne traditionnelle. De plus, encouragez vos gestionnaires à diriger avec empathie et à instaurer une culture pertinente, collaborative et hautement performante. Cette approche pourrait vous permettre de repérer de nouveaux leaders aptes à faire évoluer votre organisation.

  10. Redéfinir l’objet social – Les organisations peuvent renverser les effets d’un désengagement potentiel des employés en réévaluant et en réinventant leur objet social. Questionnez les raisons de faire, réévaluez l’équilibre entre la performance opérationnelle et la responsabilité sociale, et formez une identité distincte. Vous pourriez ainsi contribuer à motiver de nouveau les employés. Un objet social significatif peut créer une marque solide et distincte qui attire les candidats, motive les employés, impressionne les clients et persuade les investisseurs. Toutes ces parties prenantes changeront possiblement leurs critères d’évaluation de la performance pour mettre l’accent sur la résilience et les attentes sociales.

Les experts en services-conseils de CGI collaborent avec des organisations partout sur la planète pour stimuler la performance et la compétitivité par l’entremise de pratiques novatrices de gestion du capital humain et de la culture. Pendant la pandémie, notre objectif est d’aider les organisations à répondre, à rebondir et à se réinventer grâce à une gestion efficace de la main-d’œuvre. Pour en savoir davantage sur nos services, n’hésitez pas à communiquer avec moi.

Répondre. Rebondir. Réinventer.

Vous pouvez compter sur nous pour vous offrir des solutions pratiques, créées de concert avec nos clients, pour relever des défis complexes. Tout au long de la crise de la pandémie, nos experts locaux établis dans plus de 400 bureaux sont appuyés par notre réseau mondial de prestation de services. Ils vous aideront ainsi à répondre à des défis sans précédent, à rebondir au rythme approprié et à réinventer les façons de travailler. Nous sommes engagés à vous soutenir ainsi que les communautés au sein desquelles nous vivons et travaillons. Visitez cgi.com/3-R pour en apprendre davantage.

 

À propos de l’auteur

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Philippe-Quentin Real

Vice-président, Services-conseils en management

Philippe-Quentin REAL dirige le centre d’excellence mondial de services-conseils en management de CGI.

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