La modernisation touche tous les aspects d’une banque, et non seulement la gestion et les dépenses en TI. Elle modifie l’organisation des banques, les interactions avec les clients, la culture, les produits et les services. Les banques dépensent en moyenne 7 % de leurs revenus pour les TI, un pourcentage plus élevé que dans la plupart des autres secteurs. Historiquement, on ne s’est jamais vraiment posé de questions sur ce taux, mais il a fait l’objet d’un contrôle serré. Est-ce qu’il représente un bon investissement ?

La réglementation, la transition vers les systèmes bancaires ouverts, les nouvelles technologies de rupture et la concurrence forcent les banques à réévaluer leurs dépenses en TI ainsi qu’à considérer des initiatives de modernisation. Le Baromètre mondial CGI de cette année révèle que les dirigeants des banques sont préoccupés par ce qu’on appelle le « frein au numérique », engendré par les contraintes imposées par les infrastructures et les systèmes bancaires existants sur la transformation numérique. Les banques se doivent de remédier à la situation ; la modernisation figure donc parmi leurs grandes priorités. 

Stratégies de modèle d’affaires évaluées par les banques qui se tournent vers la modernisation

Il y a toujours eu des options parmi lesquelles choisir sa stratégie de modernisation. Par exemple, on avait tendance à se tourner vers les modèles bancaires Web autonomes à l’ère des sociétés point-coms vers la fin des années 1990 et le début des années 2000. Curieusement, peu d’entre elles ont survécu. Cependant, plusieurs banques recommencent à envisager ce modèle. Par ailleurs, on a vu quelques banques tenter de devenir totalement numériques, de renoncer à des succursales et de faire des affaires uniquement en ligne. Ce qui reste à savoir est quelle stratégie de transformation sera la plus efficace.

La modernisation au 21e siècle pourrait être comparée aux point-coms sous l’influence de stéroïdes. Ce n’est pas limité au commerce électronique. L’industrie a changé depuis l’ère des point-coms grâce à la maturation de nouvelles technologies, comme l’intelligence artificielle, la robotique, l’apprentissage automatique ainsi que les assistants intelligents — des technologies qui permettent de transformer toutes les transactions bancaires plutôt que de simplement modifier l’interaction des banques avec leurs clients. 

Les attentes des clients sont également plus élevées. Les paiements et les accès aux comptes en temps réel constituent maintenant la norme et les clients d’aujourd’hui souhaitent la même chose pour d’autres services tels que les hypothèques et la gestion de patrimoine. Grâce aux systèmes bancaires ouverts, nous sommes également témoins de la transformation de la chaîne de valeur et du dégroupage des services, de façon à ce que la banque ne s’occupe plus de tout et qu’elles offrent plutôt des produits et des services de tiers, en plus de travailler conjointement avec eux. Par exemple, les banques traiteraient les paiements, mais le service client serait confié à des tiers.

De plus, les stratégies de modernisation actuelles comprennent l’expansion de l’écosystème à l’aide de nouveaux modèles d’affaires qui tirent profit de partenaires externes. 

Incidences de la modernisation sur la technologie

Aujourd’hui, plusieurs plateformes de traitement traditionnelles sont limitées. Elles n’intègrent pas les changements d’affaires et d’écosystèmes de façon agile et ne permettent pas le partage et l’organisation efficaces de données. Elles restent d’ailleurs axées sur le produit.

Les clients y sont maintenant habitués et s’attendent à ce qu’on réponde à leurs nouvelles attentes rapidement. La technologie devrait permettre aux banques de s’adapter au changement en simplifiant ses opérations et en les rendant plus agiles. Par exemple, grâce à la simplification, les clients seront en mesure de ne saisir leurs données qu’une seule fois, plutôt qu’à plusieurs reprises. Les banques devront alors s’assurer que vos données soient en sécurité et les utiliser pour offrir au client le meilleur produit à un moment précis. La simplification améliore également l’expérience client, facilitant ainsi la compréhension et l’achat d’un produit de la part d’un client.

La transformation technologique exigera aussi un ensemble d’interventions plutôt qu’une approche de « jeter et remplacer ». S’adapter aux FinTechs et aux autres nouveaux concurrents exige plus qu’un renouveau axé sur la technologie interne. Cela implique de nouveaux modèles d’affaires, qui nécessitent un certain temps avant d’être mis en œuvre. Par exemple, dans une grande banque, une transformation majeure des TI pourrait exiger un effort constant de plus de cinq ans. 

Toutefois, ceci ne signifie pas que la transformation globale est impossible. Des interventions progressives, combinées à une évaluation et à un suivi prudents peuvent aider à surmonter ces défis. Par exemple, notre Baromètre mondial CGI démontre que les dirigeants des banques ne se concentrent que sur quelques initiatives de transformation plutôt que sur un changement global. Les interventions devraient être agiles et complétées selon des cycles trimestriels.

Les changements d’organisation, de culture et de comportement représentent d’autres pièces du casse-tête. La modernisation ne peut être accomplie sans engendrer de changement culturel. Se tourner vers le numérique requiert un changement des modèles d’affaires, des processus et des méthodes de travail. Alors, la gestion du changement représente un défi de taille et est primordiale à la modernisation. 

Recommandations pour les banques qui amorcent leur transformation numérique

D’abord, la réalité est que les banques ne peuvent pas se permettre de ne pas amorcer cette expérience. Le besoin de transformation devient de plus en plus grand et il est important de réaliser qu’il n’y a pas qu’une seule façon d’y arriver. Voici mes recommandations pour une transformation fluide et réussie.

  1. Investir dans une feuille de route qui prend en considération les clients, les produits et à la technologie.
  2. Du côté des produits, jetez un coup d’œil à chaque produit afin de définir et d’évaluer son utilité, sa fonction, son élaboration, son flux de données, les attentes des clients, etc. La conception du produit doit s’appuyer sur les leçons apprises d’autres secteurs comme celui de la personnalisation de masse lors de la fabrication ou la planification du prix dans le secteur des opérateurs de téléphonie cellulaire. La nouvelle architecture de produit doit également comprendre un catalogue pour soutenir l’évolution et la personnalisation.
  3. Du point de vue technique, examinez l’architecture technique afin d’évaluer s’il est possible d’intégrer en temps réel le traitement, la surveillance proactive et les capacités multicanales. Si votre banque est petite, considérez repartir à zéro. Toutefois, pour les banques universelles, corriger l’architecture actuelle est une solution plus adaptée. Il est également important de modifier les systèmes actuels en utilisant une approche agile, tout en travaillant parallèlement sur l’innovation.

Les banques, tout particulièrement les grandes banques, sont des entités complexes et hautement réglementées qui ont une grande portée et une large gamme de produits. Nous sommes tous au courant que le numérique est l’objectif final. Le défi est de savoir quel chemin vers la transformation emprunter et quand le faire, que ce soit pour les services bancaires aux particuliers ou aux entreprises, ou encore pour les marchés des capitaux.

Nos experts en services bancaires travaillent avec des clients afin de développer des feuilles de route pour une transformation graduelle comprenant des jalons clairs qui mènent à une transformation globale réussie. Si vous souhaitez en apprendre davantage sur le travail de CGI dans ce domaine ou discuter des défis de modernisation de votre organisation, n’hésitez pas à communiquer avec moi. 

À propos de l’auteur

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Jerry Norton

Vice-président, Services financiers

Jerry Norton est responsable de la stratégie du secteur des services financiers de CGI au Royaume-Uni. Il siège également au conseil sur la croissance sectorielle – Services financiers de CGI, lequel supervise les activités mondiales de l’entreprise en matière de services financiers. Fort de 30 ...

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