CGI Member Daniel Deister

Daniel Deister

Director Consulting Expert

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Klettern in der Halle auszuprobieren, ist keine große Kunst – im Hochgebirge dagegen schon. Da braucht es einen erfahrenen Bergführer und eine Seilschaft, in der alle perfekt zusammenarbeiten. Ähnlich sieht es beim Thema Agilität aus. Sie erfreut sich großer Beliebtheit. Doch so anspruchsvolle Prozesse wie bei der Regulatorik eines Finanzinstituts damit anzugehen? Das scheint zu gewagt. Dabei zeigt die Praxis: Selbst bei der Regulatorik kann Agilität als Vorgehensweise die besseren Erfolge erzielen.

Die Umsetzung der regulatorischen Anforderungen ist oft kostspieliger und komplexer als sie es sein müsste. Es mangelt an Flexibilität und Schnelligkeit. Umsetzungsfehler häufen sich. Der Grund dafür liegt in den, über Jahre gewachsenen, sequenziellen Vorgehensweisen und besonders starren Prozessen. Beginnend mit einer zeitintensiven fachlichen Abstimmung wird lange entwickelt, und erst am Schluss zeigt sich, ob das Ergebnis tatsächlich den Anforderungen entspricht. Dabei besteht die Gefahr, dass die Anforderungen sich zwischenzeitig geändert haben oder genauer spezifiziert wurden. So betrachtet, drängt es sich geradezu auf, für die Regulatorik eine agilere Art und Weise der Zusammenarbeit zu finden.

Es gibt allerdings einen Haken: Der (vermeintlich) beste Weg, aus einem bestehenden Projekt ein agiles zu machen, wäre, es komplett zu stoppen und neu aufzusetzen. Dies ist bei regulatorischen Prozessen keine Option. Schließlich sind die Termine der Bankenaufsicht einzuhalten, sonst drohen Strafen. Die Alternative ist Agilisierung „on the run“. Die Risiken sind überschaubar – vorausgesetzt, die Veränderung wird mit erfahrener Unterstützung ganz bewusst eingeführt und basiert auf gemeinschaftlichen Entscheidungen.

Die Basis für Agilität ist Zusammenarbeit

Ohne Zusammenarbeit keine Agilität – aber auch ohne Agilität zu wenig Zusammenarbeit: Bei unseren Kunden erleben wir dieses Phänomen immer wieder und vor kurzem in einem Projekt bei der Umstellung der Prozesse im Bereich Regulatorik einer Förderbank. Erst agile Vorgehensweisen zwingen die Mitarbeitenden, typischerweise aus IT- und Fachabteilung, dazu, in allen Phasen des Projekts eng zu kooperieren – also bereits, wenn die Anforderungen eintreffen und überlegt werden muss, wie diese umgesetzt werden können.

Wie bricht man die alten Arbeitsweisen auf? Unsere Erfahrung zeigt:

  • Mit Pilotprojekten kann ausprobiert werden, was funktioniert. Sie können schnell überzeugende Ergebnisse liefern und damit Akzeptanz für weitere Schritte schaffen. 
  • Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, mit Hybridprojekten zu starten, also erst einmal nur kleine Teilbereiche anzugehen. 
  • Das Wichtigste ist, etwas zu finden, bei dem die Zusammenarbeit zwingend erforderlich ist: zum Beispiel eine Umstellung der Release-Zyklen, die sämtliche Prozesse ändert. Ein Strategieteam, bei dem erstmals Fach-, Entwicklungs- und Testseite zweimal pro Woche an einem Tisch sitzen, arbeitet gemeinschaftlich an dieser Aufgabe, wobei marktgängige innovative Verfahren genutzt werden. Ein Culture Hack wie dieser baut eine Perspektive auf: Wenn es hier gelingt, eine neue, agilere Form der Zusammenarbeit zu etablieren, wird das die gesamte Kultur positiv beeinflussen.
     

Agiles Arbeiten ist kein Selbstläufer

Das agile Arbeiten funktioniert nicht von selbst. Es muss vielmehr regelmäßig befeuert werden. So einfach wie wirkungsvoll kann ein Kanban-Board sein, das den Fluss der Arbeit visualisiert. Statt sich wie früher in einem Meeting gegenseitig Versagen vorzuwerfen, überlegt man sich sehr gut, was man auf seinen Zettel schreibt und am Board anbringt. Man wird lösungsorientierter und sieht gleichzeitig, was sich bewegt.

In Workshops wird erarbeitet, wie man zukünftig zusammenarbeiten will. Das sichtbare Ergebnis ist ein DIN A0-Poster, auf dem alles Wichtige festgehalten ist. Die Rahmenbedingungen und Hauptziele des Großprojekts sind hier ebenso zu finden wie die Werte und die Herangehensweise sowie das Vorgehensmodell. Damit das Poster nicht als Tapete ignoriert wird, muss es den Weg in das tägliche Arbeitsleben finden – zum Beispiel als Bestandteil der Dailys, also der täglichen kurzen Meetings.

Vom Sorgenkind zum Musterschüler der Bankenaufsicht

Ein entscheidender Meilenstein ist erreicht, wenn die fachliche Spezifikation von den Kolleginnen und Kollegen, die für die Feinspezifikation verantwortlich sind, verstanden wird. Im Idealzustand sind sich alle darüber bewusst, dass es jederzeit zu Veränderungen kommen kann, dass man gemeinschaftlich priorisiert, dass kleinere Zyklen notwendig sind, um schneller zu sehen, was funktioniert, und dass die Fachseite für Rückfragen und schließlich für die Abnahme bereitstehen muss. Regelmäßige Rückbetrachtungen sowie eine zeitnahe Dokumentation machen die Erfolge sichtbar.

Im Ergebnis kann Agilität Banken und Finanzdienstleister in die Lage versetzen, gegenüber der Bankenaufsicht BaFin völlig anders zu agieren. Wo sich früher erst zum Stichtag herausstellte, dass die Umsetzung einer Anforderung gescheitert ist, zeigt die schnelle Entwicklung von Teilergebnissen bereits im Vorfeld, was machbar ist und was nicht. Sehr viel früher kann der Bankenaufsicht kommuniziert werden, wo es hakt. Lässt diese sich nicht auf eine Terminverschiebung ein, bleibt noch Zeit, neu zu priorisieren oder zumindest Teilanforderungen umzusetzen. Insgesamt gelingt es deutlich besser, die regulatorischen Vorgaben einzuhalten.

Mit einer eingespielten Seilschaft und einem ortskundigen Partner lässt sich jeder Berg bezwingen, und sei es der Mount MiFID II. Nichts stärkt den Zusammenhalt mehr, als gemeinsam auf dem Gipfel zu stehen.

Über diesen Autor

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Director Consulting Expert

Mit der Erfahrung von 30 Jahren in der Informationstechnologie, verfügt Daniel Deister über weitreichende Kenntnisse im Projekt-, Change- und Delivery-Management, vorrangig in Integrations- und Veränderungsprojekten. Bei unseren Kunden leitet er komplexe und kritische Projekte.