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Dans ce contexte de crise inédit, le Directeur administratif et financier (DAF) est plus que jamais au cœur de la communication de l’entreprise. La pertinence et l’accessibilité de l’information sont devenues cruciales.  Analyse de la marge, mesure du taux horaire, plan de réduction des coûts, gestion des stocks, optimisation des flux, pilotage du BFR (besoin en fonds de roulement), maîtrise du free cash-flow... Les défis du DAF n’ont pas vraiment changé mais la pression s’est, elle, accentuée. Il faut répondre vite et l’overdose d’information peut amener de l’incertitude, voire paralyser la prise de décision.

Les symptômes sont bien connus : les changements réguliers de direction induisent la mise en place de nouveaux indicateurs. Chaque direction a ses préférences et implémente son propre pilotage assorti de nouvelles scorecards. On observe alors une démultiplication des reporting et des mises à jour plus fréquentes. La réponse à ces contraintes se traduit souvent par l’implémentation d’un nouvel outil pour produire ces nouveaux indicateurs. Comme si avant chaque décollage, le commandant de bord du jour installait un instrument de mesure supplémentaire dans un cockpit déjà surchargé…

Or on le sait bien, le problème ne vient pas du manque d’indicateurs. A l’heure où la data explose, les entreprises n’en ont jamais produit autant. Le DAF a accès à plus d’informations, plus rapidement. Cette overdose épuise les équipes et génère bien souvent de la confusion. « Si tu ne sais pas à qui sert cet indicateur arrête de le mettre à jour, tu verras bien si quelqu’un le réclame » : cette anecdote souvent entendue dans le monde du travail illustre bien la situation.

Dans le même esprit, un indicateur peut être produit dans différentes directions à travers des outils différents… et avec un résultat tout aussi différent ! Le contrôle de gestion se lance alors dans des analyses d’écarts mais la confiance dans les chiffres s’amenuise et on est parfois proche de la désinformation. On perd alors du temps, de l’énergie et de l’efficacité.

Une idée clé doit régir l’approche des dirigeants quant au pilotage de l’entreprise : l’information est au service de la décision. Les indicateurs doivent être définis en amont, en lien avec la stratégie de l’entreprise.

S’il est parfois nécessaire de mettre en place un nouvel outil, les réponses aux problèmes se situent souvent dans les processus ou dans l’utilisation de l’outil existant. Il faut alors intervenir sur la gouvernance des outils, la qualité de la donnée et la simplification du pilotage. Trois priorités se dessinent :

  1. Etablir un diagnostic sur l’organisation et le mode de pilotage
  2. Optimiser les process et l’utilisation des outils actuels
  3. Contribuer à la sélection d’outils le cas échéant.

Le data mining par exemple est un outil incontournable mis en œuvre par les équipes de CGI Business Consulting pour analyser les processus d’entreprise. Ce procédé permet de cartographier les flux d’un système complexe et de fournir une vision factuelle de l’utilisation des outils. Il permet également de dresser un état des lieux des processus de l’entreprise.  Il est plus facile avec cette méthode de rationaliser l’utilisation des outils existants.

Notre offre CFO Advisory constitue une opportunité unique de reprendre la main sur votre pilotage. Nos experts vous apportent une vision 360° grâce à leurs compétences métiers transverses et à une culture digitale ancrée dans notre ADN.

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A propos de l'expert

François-Xavier Pierre

François-Xavier Pierre

Consultant senior pour le secteur Finance – CGI Business Consulting

Suite à une carrière de responsable financier démarrée dans le luxe puis dans l’aéronautique, François-Xavier a rejoint l’équipe CGI Business Consulting en début janvier 2020. Avec plus de 10 ans d'expérience dans un environnement de travail international il a mené des projets d’envergure et multiculturels ...

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