Résilience des chaînes d’approvisionnement : un impératif de souveraineté économique

Une crise de flux aux effets immédiats mais maîtrisables ; un risque systémique si elle dure notamment au-delà de 6 mois. 

La crise actuelle dans le détroit d’Ormuz ne constitue pas, à ce stade, une crise de disponibilité des ressources mais une désorganisation majeure des flux mondiaux.

Comme le souligne l’économiste Philippe Chalmin, spécialiste des matières premières, le risque immédiat est moins la pénurie qu’une perturbation de l’acheminement touchant au premier rang le pétrole et le gaz naturel (20% de la production mondiale transitant par le détroit), mais aussi les engrais (25% de la production mondiale), l’aluminium et plus généralement le trafic de conteneurs (une centaine de porte-conteneurs sont aujourd’hui bloqués dans le golfe arabo-persique).

À court terme, la crise entraîne également des effets inflationnistes qui viennent impacter les chaînes logistiques :

• Hausse des prix de l’énergie : au bout de trois semaines d’opérations militaires, le prix du baril de Brent a progressé de 50%, passant de 70 USD au début de la crise jusqu’à s’approcher du seuil de 120 USD considéré par les grandes banques comme le symptôme d’une crise sévère. Certaines projections envisagent même un prix à 160 USD avant l’été, comparable au niveau atteint lors de la précédente crise, en 2008.
• Renchérissement du transport maritime (+25 à 50 % sur certains segments)
• Multiplication des primes d’assurance (x2 à x5 sur certains segments également)

Pour la France et l’Europe, l’exposition directe est limitée en volume mais forte en prix :

• Dépendance modérée au pétrole et au gaz naturel du Golfe (10 à 15% des importations de pétrole et 5% des importations françaises de gaz naturel)
• Mais forte sensibilité aux prix mondiaux et au coût du fret

Si la crise devait durer, la nature du choc changerait, avec l’épuisement progressif des stocks stratégiques, une désorganisation durable des chaînes industrielles, des tensions sur certaines importations critiques (énergie, engrais, métaux) et des arrêts de production dans les secteurs les plus exposés (automobile, chimie). On passerait alors d’un choc de coût à un choc d’offre, avec des effets durables sur l’économie mondiale.

Le choc est donc diffus mais généralisé, touchant les secteurs du transport et de la logistique, l’industrie et les consommateurs. 

Si la crise devait durer, la nature du choc changerait, avec l’épuisement progressif des stocks stratégiques, une désorganisation durable des chaînes industrielles, des tensions sur certaines importations critiques (énergie, engrais, métaux) et des arrêts de production dans les secteurs les plus exposés (automobile, chimie).
On passerait alors d’un choc de coût à un choc d’offre, avec des effets durables sur l’économie mondiale.

Une illustration supplémentaire de la fragilité structurelle des supply chains mondialisées

La crise iranienne s’inscrit dans une série de chocs récents (pandémie, guerre en Ukraine, semi-conducteurs, Mer rouge) qui révèlent un modèle structurellement fragile

Les chaînes d’approvisionnement actuelles reposent sur une optimisation extrême des processus et des coûts (production just in time, minimisation des stocks), une spécialisation géographique poussée et une interdépendance forte entre acteurs d’une chaîne mondialisée.

Ce modèle a permis des gains économiques considérables, mais au prix d’une vulnérabilité accrue aux aléas : absence de marges de manœuvre, faible redondance, dépendances critiques peu visibles et préparation insuffisante aux situations de crise.

Un point clé est le déficit de visibilité : d’après une étude McKinsey citée début 2025 par le Financial Times, seules 30% des entreprises ont une visibilité au-delà de leurs fournisseurs de premier rang. Les vulnérabilités profondes héritées tout au long de la chaîne restent largement inconnues. La crise iranienne vient rappeler que la performance des économies dépend désormais de la robustesse des flux, et non plus seulement de l’accès aux ressources ou de l’optimisation des processus.

Une analogie éclairante avec le secteur financier

La situation actuelle des chaînes d’approvisionnement présente de fortes similitudes avec celle du secteur financier lors des crises systémiques des années 90 et 2000 (crise des devises asiatiques en 1998 et crise des subprimes en 2008).

Comme le secteur financer avant les réformes des années 2000, les chaînes d’approvisionnement sont fortement interconnectées. Des chocs locaux peuvent se propager rapidement à l’ensemble du système, tandis que les acteurs optimisent individuellement, sans internaliser le risque systémique.

En réponse aux crises systémiques, le secteur financier a généralisé la pratique de stress tests réguliers sur la base de scénarios définis par les banques centrales, imposé des exigences de capital jouant le rôle d’amortisseur en cas de crise, et renforcé une supervision systémique assurée par les banques centrales et les institutions mondiales (FMI, banque mondiale, etc. ).

L’industrie, pourtant de plus en plus interdépendante, n’a pas encore atteint ce niveau de maturité et doit poursuivre sa mue pour intégrer à la logique d’optimisation des délais et des coûts (just in time) une logique de robustesse et de continuité des opérations (just in case).

Les priorités d’action : vers une économie de la robustesse

Face à ces constats, quatre axes structurants doivent guider l’action publique et privée.

1. Reconstituer des marges de sécurité et des mécanismes d'amortissement

• Augmentation ciblée des stocks stratégiques (énergie, matériaux critiques)
• Incitation à des stocks de sécurité dans les entreprises des filières clés
• Acceptation d'un coût économique de la résilience (dont un recours accru au capital pour reconstituer les stocks)

2. Diversifier et recomposer les chaînes de valeur

• Développement du friendshoring (approvisionnement auprès de pays amis) et du nearshoring (approvisionnement auprès de géographies proches, pour réduire les risques d'étranglement des routes maritimes)
• Sécurisation des approvisionnements critiques et réduction de la dépendance à un nombre limité de fournisseurs (ex : terres rares, composants électroniques)
• Identification et sécurisation des capacités pouvant servir de "monnaie d'échange" en cas de crise (ex : machines de lithographie produites par ASML au Pays-Bas et utilisées par l'ensemble de l'industrie des micro-processeurs)
• Arbitrage assumé entre coût et sécurité

3. Généraliser les stress tests des chaînes d'approvisionnement

• Tests de résistance sectoriels (énergie, automobile, agroalimentaire)
• Scénarios de crise définis avec les pouvoirs publics (blocage maritime, choc énergétique, blocage intentionnel par un acteur en position de monopole)
• Intégration dans les politiques publiques et les aides (ex : intégration de critères de résilience dans les critères de la commande publique, au même titre qu’aujourd’hui les critères RSE)

4. Accélérer la transformation numérique des chaînes d'approvisionnement

Accélérer le déploiement de solutions offrant une visibilité de bout en bout de la supply chain :

• Systèmes de S&OP (Sales & Operation Planning) étendus permettant d’aligner à moyen terme (3 à 18 mois) les prévisions de vente, de production et les besoins en ressources
• Systèmes de « Supply chain control towers » offrant une vision en temps réel des flux, et la possibilité de réagir en temps réel à un événement imprévu (ex : chargement de pièces détachées retardé et impactant la capacité de production d’une ou plusieurs usines)
• Jumeaux numériques des flux et outils d’IA analytique permettant de simuler en temps réel des scénarios alternatifs
• Partage de données entre acteurs publics et privés

Cette transformation numérique doit s’accompagner d’une réflexion poussée sur l’hébergement souverain des données et la cybersécurité, pour ne pas ajouter un risque technologique au risque d’approvisionnement.

À l’instar du secteur financier après les crises systémiques, les chaînes d’approvisionnement entrent dans une nouvelle phase où la gestion du risque et la robustesse des systèmes priment désormais sur la seule optimisation des coûts. Cela nécessitera une approche combinant diversification de la chaîne, approche de simulation par stress tests et investissements numériques.