La culture client : l'unique avantage compétitif impossible à voler

Qu’est-ce que la culture client ?

Cette arme invisible est redoutablement efficace. Elle ne s’affiche pas sur les brochures ni dans les argumentaires de vente, elle ne se mesure pas dans les tableaux de bord ou via le nombre de clics. Pourtant, c’est elle qui décide, en coulisses, si un client revient, s’attache… ou s’en va.

Déployer une vraie culture client, ce n’est pas, tel un troubadour, chanter une poésie sur un air de luth et s’en aller. C’est un travail minutieux, fait de gestes répétés, d’attentions discrètes, d’une cohérence collective qui transforme une simple promesse en une expérience vécue. Si vous souhaitez déployer une vraie culture client, et pas seulement afficher un poster près de la machine à café, ces quatre conseils sont faits pour vous.

1. Remettez de la simplicité en revenant aux fondamentaux

La culture est tout d’abord un concept, c’est-à-dire une représentation mentale abstraite. C’est ce qui fait qu’elle est beaucoup plus difficile à définir qu’une tasse à café ou un robot aspirateur. Ceci explique que trop souvent les actions menées pour changer de culture s’apparentent à la pensée magique : « nous voulons développer une culture d’innovation », et ne donnent rien de bien concret à la fin. Si nous prenons le sujet à rebours, c’est-à-dire en nous concentrant sur la manière dont la culture s’exprime et non ce qu’elle est, tout devient beaucoup plus simple et explicite.

La culture s’exprime dans la manière dont les gens se comportent, de façon spontanée ou réfléchie, dans une organisation ou un service client. Ce sont donc les réflexes instinctifs et les réponses raisonnées qu’ils ont face à chaque situation à laquelle ils sont confrontés. Changez ces réflexes et ces réponses, et vous changerez la culture.

2 . Définissez qui vous voulez être et posez une intention

La culture d’entreprise en général et la culture client en particulier montrent toute leur force quand elles sont alignées avec les objectifs, le positionnement stratégique et le contexte dans lequel l’organisation évolue. Ce qui peut sembler très conceptuel est dans la réalité très simple à comprendre : qui serait rassuré de voir qu’une centrale nucléaire est gérée en mode start-up, sans processus et procédures bien définis, et avec une large autonomie individuelle pour innover, expérimenter ? Il en va de même pour un service client.

Trop souvent on s’arrête à des idées superficielles, comme vouloir assurer la satisfaction client quelles que soient les circonstances. Mais on peut parfois décider de cesser de répondre, comme Amazon qui dans certains pays suspend l’accès aux retours produits quand l’usage du service est jugé excessif.

"Une manière simple de définir qui l’on souhaite être est de l’incarner via un persona."

Apple par exemple souhaite que dans ses magasins, ses vendeurs se comportent comme un ami qui vous aide. Ce qui veut dire qu’ils ne portent pas d’uniforme, n’ont pas de script stéréotypé, vous écoutent, ne poussent pas agressivement à l’achat, et sont censés vous accorder le temps dont vous avez besoin.

Et donc nous voyons bien que la culture client commence avec une intention claire et formulée. Une intention donne au cerveau une cible spécifique. Quand vous formulez une intention et que vous agissez de manière cohérente en ce sens, vous remodelez les connexions neuronales de votre cerveau. Et avec le temps, le lien entre la pensée et l’action se renforce. De plus, l’intention donne du sens : je sais pourquoi et comment j’agis : je ne réponds pas au téléphone mais je rends service…

Vous avez défini ce que vous souhaitez être, vous avez posé une intention, mais comment incarner cela dans une connexion humaine et authentique avec vos clients ? Cela passe d’abord par les comportements.

3. Modifiez les comportements

Sur la base de votre persona, définissez les comportements attendus de la manière la plus explicite possible. Imaginons que vous souhaitez, comme Apple, que votre équipe se comporte comme un ami. Partez de votre persona et posez-vous par exemple les questions suivantes :

• Comment mon ami m’accueille-t-il quand il me voit ?
• Comment m’écoute-t-il quand j’ai un problème ?
• Comment s’assure-t-il qu’il a bien compris ?
• Comment dit-il au-revoir ?

Nous parlons donc bien de comportements. Ils ne peuvent donc pas être figés dans un script qui standardise artificiellement les interactions humaines telles qu’on les a définies. Définir ces comportements en équipe est la meilleure manière de les rendre moins abstraits et de remporter l’adhésion. Les écrire et les afficher permet à notre cerveau de les maintenir comme des priorités, notamment dans les moments difficiles quand il est moins aisé de s’y conformer. Rendre chacun garant des comportements des autres, quel que soit le niveau hiérarchique, permet d’éviter le piège des injonctions contradictoires et de s’assurer que l’ADN de l’équipe se modifie réellement.

Cependant, travailler sur les comportements n’est pas suffisant si l’on veut éviter les relations stéréotypées. Pour qu’ils soient puissants, ils doivent s’appuyer sur une intention réelle et sincère. Comment développer cette intention avec une équipe déjà en place ?

4 . Réécrivez votre histoire

C’est là qu’intervient notre storytelling interne. Les neurosciences ont démontré que les histoires que nous nous racontons dans notre tête, sur notre vie, nos expériences, influencent profondément notre perception de nous-mêmes et du monde qui nous entoure. Elles n’ont pas seulement un impact direct sur notre bien-être émotionnel, mais aussi sur la manière dont nous agissons et sur nos relations avec les autres.

Cependant, notre storytelling interne est quelque chose que nous pouvons réécrire et faire évoluer via une décision consciente. La première étape se situe au niveau managérial : être conscient de son propre storytelling interne et si nécessaire le modifier.

Il s’agit ensuite de comprendre celui de ses collaborateurs et mettre en place les éléments qui permettront sa transformation. Et pour cela, mettre en place une écoute réelle dans un climat de sécurité psychologique. En effet, quand nous avons le sentiment de ne pas être importants, écoutés, respectés, notre réaction naturelle est d’arrêter de nous soucier autant de notre travail, des gens autour de nous et de nos clients. Il est donc essentiel de créer des routines où l’on encourage les collaborateurs à s’exprimer, sans que leurs opinions aient de conséquences négatives pour eux. Mais il faut aussi pouvoir y répondre : les mots sans actions engendrent le cynisme et renforcent le désengagement.

Vous avez maintenant toutes les clés pour développer une culture client forte et puissante, qui deviendra un avantage compétitif inimitable. À vous de jouer !