By Bob Barr

Dans un récent billet de blogue sur l’adoption du numérique, j’ai écrit que la règle d’or de la transformation numérique était la suivante : « Si intégrer la technologie n’est pas en soi facile, offrir la bonne expérience l’est encore moins et gérer l’incidence organisationnelle est l’aspect le plus difficile. »

Cette réalité s’est confirmée lors des entrevues réalisées en 2021 dans le cadre du programme La voix de nos clients de CGI, selon lesquelles les dirigeants d’organisations à la fois publiques et privées accordent une importance croissante au changement culturel et à la gestion du changement durant leur transformation numérique.

Au cours de ma carrière en tant que directeur de la stratégie numérique et de conseiller auprès d’entreprises devant adopter le numérique, j’ai été témoin de réussites comme d’échecs. Pour vous donner un exemple des deux extrêmes, j’ai notamment aidé une grande société ouverte de commerce interentreprises à opérer une transformation complète et à devenir une organisation numérique en trois ans. Il s’agissait d’un projet ambitieux, mais le marché l’a récompensée : ses revenus ont doublé et sa capitalisation boursière a triplé. J’ai aussi observé (de loin) une organisation célébrer sa victoire après avoir déployé un site Web, avant de voir ses parts de marché chuter de 40 points après l’apparition d’un nouveau concurrent entièrement numérique. Quelle est la différence entre ces deux organisations? La première a adopté formellement le numérique en allant plus loin que la simple mise en œuvre d’un site Web ou d’une application mobile et en le percevant comme une nouvelle stratégie d’affaires.

Voici six étapes qu’une organisation peut réaliser afin de faciliter sa transition et de tirer pleinement parti de sa transformation numérique.

1.    Mettre le client au premier plan

La voix du client doit se faire entendre haut et fort. Bien que ce message n’ait rien de nouveau, il est étonnant de constater le nombre d’organisations qui ne font pas les investissements nécessaires pour connaître leur clientèle et adapter leurs produits et expériences en conséquence.

Pour bien comprendre ses clients, il faut obtenir des données démographiques (p. ex., revenus, emplacement géographique, profession) et psychographiques (opinions, attitudes, champs d’intérêt, valeurs, etc.) à leur sujet. Mais pour obtenir ces renseignements, il faut les demander. Est-ce que votre organisation échange constamment avec ses clients, développe et perfectionne des personas, retrace le parcours associé à l’expérience client et cherche continuellement à obtenir une rétroaction et à en tenir compte, qu’elle soit positive ou négative? A-t-elle établi un programme d’évaluation du point de vue des clients? On a uniquement accès aux données que l’on recueille.

Lorsque je dirigeais les activités numériques d’une unité d’affaires générant des revenus de 20 milliards $ pour un fabricant mondial, tous les membres de mon équipe disposaient d’un nombre d’heures cible à consacrer aux communications avec les clients, et de la flexibilité nécessaire pour atteindre cette cible. Au bout du compte, les renseignements que vous tirez de ces programmes devraient guider vos activités de marketing, de développement de produits, de service à la clientèle et de création d’expériences numériques, y compris les endroits où vous vendez les produits et la façon dont vous les vendez, la tarification, et les options de paiement et de livraison offertes.

2.    Bâtir une équipe diversifiée

Vos clients, concitoyens et partenaires d’affaires sont issus d’horizons divers, et votre organisation devrait refléter cette diversité. Des études démontrent que les équipes diversifiées sont plus performantes que les autres. Je me permets d’extrapoler en affirmant que les expériences numériques imaginées et conçues par des équipes diversifiées sont meilleures que les autres. La diversité devrait reposer sur des objectifs démographiques et psychographiques. Une équipe qui regroupe à la fois des personnalités analytiques et des personnalités créatives produit de meilleurs résultats. Votre défi, en tant que dirigeant, consiste à rassembler des personnes aux points de vue divergents et à leur donner l’occasion de collaborer.

Il serait négligent de ma part de ne pas souligner les avantages clairs d’intégrer des personnes ayant une déficience physique à votre équipe, même si vous devez faire appel à des sous-traitants pour accéder à ces talents, afin d’offrir une expérience numérique de qualité et accessible à tous. Dans le monde numérique, le fait de tenir compte des défis qui se présentent aux personnes vivant avec une déficience physique vous aide à gagner le respect et la loyauté des consommateurs – en plus d’avoir un effet positif sur vos résultats.

3.    Accroître l’agilité

L’adoption de méthodologies agiles est l’une des démarches les plus difficiles que les organisations puissent entreprendre – jusqu’à ce qu’elle produise des résultats. Elle exige une modification radicale de la façon dont elles abordent les programmes, les projets et les processus d’affaires associés aux activités quotidiennes.

La première erreur la plus courante consiste à penser que l’agilité ne concerne que le développement de logiciels. Ce n’est pas le cas. Traditionnellement, le développement d’un produit commence par la définition d’une vision, puis des détails concernant le qui, le quoi, le où, le quand et le comment qui contribueront à la réalisation de cette vision.

L’agilité consiste à élaborer des solutions en les divisant en petits projets fonctionnels et démontrables. Elle vise à répondre aux besoins réels des clients, à prioriser les activités, à mettre en place des équipes interfonctionnelles autonomes, et à structurer les projets en phases de travail courtes, ponctuées de réévaluations fréquentes pour assurer l’amélioration continue. L’objectif ultime du projet n’est pas le « produit minimum viable », mais plutôt le « produit minimum adorable ».

4.    Réinventer les espaces de travail

Cette étape a évolué rapidement en raison de la pandémie de COVID-19. Plusieurs entreprises ont adopté le télétravail – et, par nécessité, le numérique – du jour au lendemain. C’était une question de survie.

Il est très probable, à l’approche d’un retour au bureau (et même si nous choisissons un modèle hybride), que nous devions réinventer nos espaces de travail physiques. Dans une organisation numérique, les espaces de travail sont hautement collaboratifs, favorisent le travail d’équipe et la participation, et misent sur un ensemble d’outils et d’expériences fondés sur le numérique.

Le temps est venu d’éliminer les bureaux fermés. Aménagez des salles de conférence, de travail d’équipe et de travail individuel pouvant être réservées. Installez des tableaux blancs, transformez vos murs en tableaux effaçables à sec ou posez des babillards sur les murs, les tables et les bureaux. Avant la pandémie, seuls les employeurs les plus avant-gardistes offraient dans leurs lieux de travail des expériences vidéo intégrées, des coins détente, des salles de conditionnement physique, un éclairage naturel, des jardins et de la musique ambiante. Les employés rechercheront ces expériences dans les environnements de travail de la nouvelle normalité. Mettez l’accent sur la sécurité, le confort, l’hybridité et la collaboration.

5.    Inclure les équipes de service à la clientèle

Il arrive trop souvent que l’annonce d’un virage numérique préoccupe les équipes de service à la clientèle, qui s’inquiètent pour leurs postes. Elles ne voient pas toujours immédiatement les avantages d’offrir des capacités en libre-service aux clients. Cette situation survient lorsque les dirigeants oublient (ou omettent) de tenir compte des défis de gestion du changement associés à l’adoption du numérique. Ces dirigeants ne « vendent » pas le numérique à leurs employés et ne font pas les investissements nécessaires pour former leurs équipes internes en vue de leurs nouveaux rôles. Par exemple, l’offre d’une fonction de commande en ligne n’élimine pas nécessairement la nécessité d’interagir directement avec les clients. Elle transforme cependant les conversations, qui ne sont plus axées sur la prise de commande, mais plutôt sur l’établissement de relations, la résolution de problèmes et les conseils stratégiques.

La gestion du changement est un sujet très vaste et complexe. Je n’ai pas l’intention d’en traiter de façon exhaustive ici, mais je tiens à insister sur l’importance d’une étape en particulier : encourager vos équipes de service à la clientèle à participer activement à l’adoption du numérique. Si ces équipes comprennent les avantages et y croient, elles risquent de soutenir le projet. Sinon, elles peuvent facilement vous mettre des bâtons dans les roues.

6.    Bâtir, emprunter ou acheter

J’aime particulièrement cette étape. Si vous devez bâtir un programme de zéro, faites-le. Sinon, il est inutile de tenter d’inventer quelque chose qui n’ajoute aucune valeur réelle. J’utilise souvent l’exemple suivant pour illustrer cette idée : imaginez que vous souhaitez réinventer l’expérience d’achat d’assurance automobile. Il y a quinze ans, ce processus était très laborieux et exigeait des rencontres en personne ou par téléphone avec un agent. Lorsque mon équipe et moi tentions de réimaginer cette expérience, dans une vie antérieure, nous avons observé ce qui se faisait dans d’autres secteurs.

S’il est possible d’acheter et de configurer un ordinateur en ligne, pourquoi pas une police d’assurance automobile? Ces polices ne sont qu’un ensemble de caractéristiques. Pourquoi ne pas créer un bouton coulissant pour chaque caractéristique? Les utilisateurs pourraient ainsi ajuster les boutons selon leurs priorités, voir le prix changer de façon dynamique, et personnaliser leur police en ajustant tous leurs réglages de cette manière. Si on peut apposer une signature électronique à notre déclaration de revenus, pourquoi ne pas le faire aussi pour notre police d’assurance? Enfin, si on peut surveiller la préparation et la livraison de notre pizza, pourquoi ne pas le faire pour notre police d’assurance automobile?

La liste ci-dessus n’est pas exhaustive, mais elle représente un bon point de départ. J’aimerais beaucoup savoir quelles leçons vous avez tirées de votre propre démarche numérique. N’hésitez pas à communiquer avec moi.

À propos de l’auteur

Bob Barr

Bob Barr

Vice-président, Ingénierie d’affaires

Bob Barr est vice-président, Ingénierie d’affaires pour CGI et agit à titre de codirigeant de l’ingénierie d’affaires pour l’unité d’affaires stratégique Secteur privé et gouvernements d’États et locaux aux États-Unis.