Theresa Seck CGI

Theresa Seck

Lead Consultant

Im aktuellen Marktgeschehen ist es notwendig, schneller und besser auf neue Situationen und Bedürfnisse eingehen zu können. Deshalb versuchen Organisationen, ihre Arbeitsprozesse zu optimieren – mithilfe von Technologien wie Automatisierung, Cloud und/oder virtuellen Kollaborations-Tools. Häufig werden mit dem technologischen Wandel auch die Arbeitsweisen angepasst, und Organisationen adaptieren ihre Struktur nach agiler Logik. Klingt in der Theorie erst mal gut und strukturiert – in der Realität ist dies aber geprägt durch unvorhergesehene Komplikationen, Chaos und Stress für involvierte Menschen. 

Echte Veränderung – worauf kommt es an?

CGI hat bereits hunderte Transformations-Projekte begleitet, und auch ich habe hautnah miterlebt, wie es sich anfühlt, wenn ein gigantischer Konzern versucht, seine Prozesse auf links zu drehen und ein agiles Framework einzuführen. In solchen Transformationsprozessen begegnen uns – unabhängig von Hierarchien – oft Angst um die eigene Position im Unternehmen, Unsicherheit und Verwirrung über die nächsten Schritte und nicht selten eine große Portion Frust, wenn Ideen scheitern und Pläne nicht aufgehen. Aber neben diesen ermüdenden Transformations-Blockern erleben wir auch die Kraft, die sich entwickelt, wenn Veränderung gelingt – die Momente, wenn Ideen zu echten Erfolgen werden, wenn Menschen motiviert und konzentriert zusammenarbeiten, weil sie merken: Was ich tue, das hat eine echte Auswirkung! Im Austausch über diese unterschiedlichen Erfahrungen in Veränderungsprojekten haben sich drei branchen- und projektübergreifende Erfolgszutaten herauskristallisiert.

1. Perspektiven verstehen und mitdenken

Zu Beginn einer Transformation ist es wichtig, sich als Projektteam bewusst zu sein, dass es mehrere Perspektiven auf die Transformation gibt. Wir unterscheiden zwischen der organisationalen, der individuellen und der systemischen Perspektive. Nur, wenn wir diese verschiedenen Seiten einer Transformation im Blick haben, ist es möglich, einen menschenzentrierten und nachhaltigen Veränderungsprozess zu planen. So können Risiken frühzeitig erkannt, Widerstände aufgelöst und somit unnötige Kosten verhindert werden.

Aus organisationaler Sicht betrachten wir das „Warum“ und das „Was“ der Transformation. Dazu hinterfragen wir: 

  • Was ist der Business Case hinter dem Wandel?  
  • Warum ist es sinnvoll, zu transformieren?  
  • Wer und was wird betroffen sein?

Wir betrachten also Rahmenbedingungen, Stakeholder, Budget und Abhängigkeiten der Transformation.

Unter der individuellen Perspektive verstehen wir die Auswirkungen auf die einzelnen Personen oder Personengruppen im Unternehmen. Wir müssen übersetzen, wie sich die Veränderung auswirkt auf die Positionen und den Alltag der Mitarbeitenden. Wird zum Beispiel ein neues Prozess-Tool eingeführt, heißt das in der Regel, dass ein altes abgelöst wird. Das bedeutet, es wird Menschen geben, die sich als Expertinnen und Experten eines alten Tools etabliert haben und nun diesen Status verlieren. Je nachdem, wie schwerwiegend wir diesen Verlust bewerten, gilt es, Perspektiven für diese Menschen aufzuzeigen und das direkte Gespräch zu suchen. Es gilt außerdem, sich in die Lage hineinzuversetzen, wie es ist, zum ersten Mal dem neuen Tool zu begegnen und dem Prozess zu folgen. So können Fragen vorhergesehen und im besten Falle auch die User Experience angepasst werden. 

Zuletzt fügen wir die individuellen und die organisationalen Perspektiven zu einem Ganzen zusammen und betrachten das System. Welche organisationalen Aspekte können zu individuellem Widerstand oder Irritation führen? So können wir an den kritischen Stellen Vorsorge treffen und passende Maßnahmen wie Kommunikation, Informationen, Feedbackschleifen, Tools oder Trainingsangebote zur Verfügung stellen. Je nach Transformation gibt es große Unterschiede, wie aufwendig die Betrachtung der unterschiedlichen Perspektiven ist. Die Erfahrung zeigt in jedem Fall: Werden Perspektiven vergessen, dann entwickeln sich diese meistens zu den größten Risiken. 

2. Echtes Leadership ist die Veränderungs-Kernkompetenz

Grundsätzlich orientieren sich Mitarbeitende in der Erbringung ihrer Arbeit an ihren Führungskräften. Sie sehen und spüren als Mitarbeitende, was ihnen Wertschätzung einbringt, wofür es echte Anerkennung gibt und wofür nicht. Es leuchtet also ein, dass in einer Veränderung gerade die direkten Führungskräfte die Schlüsselrollen spielen. In der Regel möchte jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter verstehen, warum die anstehende Veränderung Sinn macht, wie sich diese auf einen selbst und das Umfeld auswirkt und was genau sie oder er tun kann, um Teil der Veränderung zu sein. Wir alle möchten also mit „Head, Heart, and Hands“ angesprochen werden, wie Dr. Barbara Trautlein in ihrem Ansatz der Change Intelligence ausführt.

Die Führungskraft wiederum muss sowohl ihrem Team als auch ihrer eigenen Führungskraft Rede und Antwort stehen. Sie befindet sich in der Situation, zum einen selbst die Transformation und deren Auswirkungen zu erfassen, zum anderen verlangen zeitgleich ihre Mitarbeitenden klare authentische Antworten und richtungsgebende Anweisungen. Eine Veränderung ist auf Führungsebene ein echter Kraftakt – und zu oft werden Führungskräfte mit der Aufgabe, durch die Veränderung zu führen, alleingelassen. Die Begleitung und Beratung von Führungskräfterunden während einer Transformation wirkt entlastend und hilft dabei, den Fokus auf die kritischen Aspekte einer Veränderung zu legen. Wir haben festgestellt, dass das Führen mit „Head, Heart, and Hands“ durch Transformationen erfolgsentscheidend ist, allerdings Übung und Austausch benötigt. Denn Veränderung beginnt auch auf Führungsebene bei einem selbst, und es gilt, die richtige Balance zwischen Kontrolle, Vertrauen, Stabilität und Anpassung zu finden.

3. Ein strukturiertes Vorgehen sorgt für Klarheit

Beginnt ein Transformationsprozess loszurollen, müssen viele Aufgabenfelder und Personengruppen gleichzeitig berücksichtig werden. Häufig haben wir beobachtet, dass die Zuständigkeiten und Vorgänge im Prozess intransparent für die Betroffenen sind. Es ergeben sich viele Fragen, und Mitarbeitende wie Führungskräfte suchen klare Handlungsanweisungen und Richtlinien. Werden sie nicht fündig, wird improvisiert, und es entstehen die bereits erwähnten Ängste, Unsicherheiten und Frustration.

Deswegen sind Klarheit und Struktur gerade in Zeiten der Veränderung essenziell. Wir haben fünf Säulen entwickelt, die helfen, Verbindungen zu knüpfen und ein Umfeld zu schaffen, das Sicherheit auch während umfassender Veränderungen bietet.

Abbildung zum Change Management

Hält man die Balance zwischen diesen fünf Säulen aufrecht, schafft man nicht nur Klarheit und Struktur in der Transformation, sondern fördert auch die Autonomie der Mitarbeitenden. Das Ergebnis entlastet Führungskräfte und steigert die Motivation und Handlungsfähigkeit aller Beteiligten.

Fazit

Veränderungs- und Transformationsprozesse sind komplex und unterscheiden sich von Fall zu Fall. Es gibt kein finales und übergreifendes Vorgehen, das jede Veränderung gelingen lässt. Die Kunst und die Expertise im Change Management liegen darin, auf viele Ansätze, Methoden und Erfahrungswerte zurückgreifen zu können und für die vorliegende Transformation das passende Konzept zu erstellen. Ein sehr erfolgreiches Grundrezept ergibt sich meiner und unserer Erfahrung nach aus den Zutaten: Perspektiven verstehen und mitdenken, echtes Leadership mit „Head, Heart, and Hands“ und ein strukturiertes Vorgehen.

Über diesen Autor

Theresa Seck CGI

Theresa Seck

Lead Consultant

Theresa Seck kommt aus dem Bereich Sozialwissenschaften und spezialisierte sich bei CGI auf organisationale und vor allem kulturelle Transformationen. Die zertifizierte Scrum Masterin und Design Thinkerin leitet seit März 2019 das Thema Driving Digital Change Management und gründete Ende 2019 das an Frauen gerichtete Wing-Women ...