Confrontée à un RUN de plus en plus consommateur de ressources, à une évolution de Semarchy et à une transformation profonde de son SI, Grain de Malice a fait évoluer son modèle d’organisation. Avec CGI, l’enseigne a mis en place un centre de services intégré à son pôle de développement, pour gagner en capacité, structurer les pratiques et accompagner l’évolution de son SI dans la durée.
Les enjeux
- Réduire la pression exercée par le RUN sur les équipes internes
- Industrialiser et standardiser la production et la maintenance des échanges
- Accompagner les nouveaux besoins générés par la transformation du SI
- Adapter les capacités et les compétences au rythme des projets
- Conserver proximité, agilité et maîtrise en interne.
Le défi : maintenir l’existant tout en accélérant la transformation
Chez Grain de Malice, plusieurs évolutions interviennent simultanément. Les flux existants génèrent de nombreuses sollicitations et mobilisent fortement les équipes IT. Dans le même temps, l’entreprise prépare un changement important de version de Semarchy et engage une transformation profonde de son système d’information, synonyme de nouveaux échanges à construire et à maintenir.
L’organisation existante atteint alors ses limites.
Le vrai déclic, c'est quand nous avons constaté que le RUN mobilisait de plus en plus nos équipes et réduisait, voire empêchait, notre capacité à avancer sur les nouveaux projets.
Corinne Gérard, Leader Transformation Data, Organisation et SI chez Grain de Malice
Pour Corinne Gérard, le sujet devient rapidement autant organisationnel que technologique : il ne s’agit plus seulement de trouver des ressources supplémentaires, mais de structurer durablement la capacité à produire et maintenir les échanges.
La réponse : un centre de services intégré
Grain de Malice envisage alors deux modèles : renforcer progressivement ses équipes avec de nouveaux développeurs ou changer d’organisation en mettant en place un centre de services.
Mais le modèle retenu doit répondre à plusieurs exigences. Le centre de services doit rester proche des équipes, pouvoir intervenir sur site et travailler avec les différents acteurs de l’écosystème IT. Il doit également permettre d’ajuster la capacité en fonction des besoins du RUN et des projets.
Je ne voulais surtout pas d’une organisation dans laquelle nous envoyons des tickets à une équipe distante et attendons qu’ils nous reviennent.
Corinne Gérard, Leader Transformation Data, Organisation et SI chez Grain de Malice
Le centre de services CGI est ainsi intégré au pôle de développement de Grain de Malice, dans un environnement multipartenaires. Les collaborateurs CGI ne travaillent pas en périphérie. Ils partagent les priorités avec les équipes internes et les autres partenaires.
L’intérêt du modèle ne réside toutefois pas uniquement dans la capacité supplémentaire apportée au démarrage. Le centre de services évolue avec les besoins de Grain de Malice. Lorsque de nouvelles technologies apparaissent, comme DBT, les équipes montent en compétence pour prendre en charge les nouveaux flux. Le périmètre du centre de services peut également être élargi : des profils de Business Analysts viennent ainsi compléter les compétences initialement centrées sur le développement.
Les bénéfices
- Une organisation plus structurée
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Les rôles, les priorités et le fonctionnement des équipes sont davantage formalisés.
- Une meilleure visibilité sur l'activité
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Le backlog et les sprints permettent de mieux planifier et arbitrer entre projets, évolutions et incidents.
- Des pratiques plus industrialisées
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Documentation, tests unitaires et standards de développement sont davantage systématisés.
- Une capacité qui évolue avec les besoins
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Le dispositif peut faire évoluer ses compétences et son périmètre en fonction de la trajectoire du SI.
- Une intégration au sein de l'écosystème IT
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Le centre de services fonctionne avec les équipes internes et les autres partenaires plutôt qu’en silo.
Nous sommes passés d’une logique où nous devions trouver des ressources pour répondre à chaque nouveau besoin à une organisation structurée, capable d’adapter ses compétences et sa capacité en fonction de notre transformation.
Leader Transformation Data, Organisation et SI de Grain de Malice
Le facteur clé : réussir aussi la transformation organisationnelle
Le principal défi rencontré par Grain de Malice n’a finalement pas été technologique. L’arrivée d’un centre de services modifie les habitudes de travail : les équipes doivent davantage formaliser, anticiper, préparer et prioriser. La réussite du dispositif passe donc aussi par une conduite du changement auprès des équipes internes.
Avec le recul, Corinne Gérard estime que cette dimension aurait pu être davantage anticipée dès le lancement.
«Il faut faire comprendre que le centre de services n’est pas une équipe à côté de nous, mais une équipe qui va travailler avec nous.»
Pour Corinne Gérard, un centre de services ne doit pas être considéré uniquement comme un moyen d’aller chercher de la capacité supplémentaire.
Il constitue avant tout un levier de professionnalisation de la gestion des échanges : standardisation, industrialisation, documentation, qualité et organisation.
Son conseil est également de ne pas isoler le dispositif du reste de l’organisation, mais de l’intégrer au pôle de développement et à l’écosystème multipartenaires. Cette approche permet de rechercher simultanément industrialisation, proximité et maîtrise.
Pour réussir ce type de transformation, trois qualités caractérisent selon elle le bon partenaire : la proximité, l’adaptabilité et la capacité à travailler au sein d’une organisation multipartenaires.
« Industrialiser les échanges sans complexifier le SI, c’est mettre les bons standards et la bonne organisation, sans perdre l’agilité ni la maîtrise. »
