Fin de Microsoft Project Online : transformer la contrainte en levier d’efficacité

La fin annoncée de Microsoft Project Online marque un tournant pour de nombreuses organisations.
Au-delà de la contrainte, cette évolution ouvre la voie à des modèles de gouvernance plus agiles, collaboratifs et mieux alignés sur les enjeux stratégiques.

Un tournant pour les organisations

Microsoft a annoncé la fin de Project Online pour septembre 2026. Cette décision concerne plus de 15 000 entreprises dans le monde et remet en cause un outil souvent central dans la gestion des projets et portefeuilles, interconnecté à des systèmes tels que les Ressources Humaines, la facturation ou le contrôle de gestion. Il ne s’agit pas d’une simple fin de support, mais d’un décommissionnement complet. A terme, la plateforme ne sera plus accessible. Ce changement impose de repenser la continuité du pilotage, mais ouvre aussi la voie à une modernisation des pratiques et à une meilleure intégration avec les outils collaboratifs récents.

Préparer l’après "Project Online" : définir le bon cap

La transition ne se résume pas à une migration technique : elle suppose de choisir une trajectoire adaptée aux besoins, à la maturité et à la taille de l’organisation.
Plusieurs scénarii sont envisageables :

• Utiliser Planner / Power Platform, qui permet de rester dans l’écosystème Microsoft et de renforcer la collaboration quotidienne, mais nécessite souvent des développements complémentaires pour répondre à des besoins de pilotage avancés.
• Passer à Project Server, une option familière pour les environnements on-premise, mais qui reste une solution vieillissante et peu évolutive.
• S’appuyer sur Microsoft PSA (Dynamics), adaptée aux organisations déjà engagées sur Dynamics 365, combinant pilotage de projets et suivi commercial.
• Enfin, migrer vers une solution PPM ou SPM moderne (Planview, Planisware, ServiceNow, etc.), qui offre une approche plus intégrée de la gouvernance, avec des tableaux de bord consolidés, des capacités analytiques et une meilleure visibilité sur la performance globale.

Chaque scénario doit être précédé d’une analyse d’impact et d’un audit de maturité pour mesurer les effets techniques et organisationnels du changement.

Accompagner la transition : démarche et exemples à l’appui

Face à la complexité de ce type de transformation, les organisations ont besoin d’un appui méthodologique et technologique pour franchir chaque étape avec méthode et cohérence.

1. Diagnostiquer la situation actuelle

Avant toute décision, il est essentiel de comprendre l’existant : les usages, les processus, les interconnexions techniques et le niveau de maturité des pratiques de pilotage.

2. Définir la trajectoire cible et la feuille de route

Cette étape permet de fixer des objectifs clairs, d’établir les jalons clés et de planifier les actions nécessaires à une transition fluide et maîtrisée. Elle permet par ailleurs de cadrer l’atteinte de l’objectif premier qui consiste à assurer la continuité du service au 30 septembre 2026, puis de cadencer des itérations successives d’apport de valeur.

3. Sélectionner la solution la plus adaptée en évaluant les différents scénarii

Le choix de la nouvelle plateforme dépend des besoins fonctionnels et du contexte technologique : privilégier la continuité avec l’écosystème Microsoft (Planner, Power Platform, Dynamics), ou opter pour des solutions spécialisées de gestion de portefeuilles.

4. Accompagner le changement auprès des équipes

Au-delà de la technologie, la réussite de cette transition repose sur l’adhésion des utilisateurs. Former, accompagner et impliquer les équipes tout au long du projet garantit l’adoption durable des nouveaux outils et l’ancrage des bonnes pratiques dans la culture de l’organisation.

Au sein d’une grande banque, nous avons déployé cette approche qui a permis de repenser la gouvernance des portefeuilles, de standardiser les pratiques et de renforcer l’implication des équipes métiers. Nous avons accompagné un acteur majeur du secteur de l’énergie dans une logique similaire, avec un cadrage de gouvernance PPM impliquant les directions métiers ; les bénéfices se traduisent par une meilleure maîtrise des délais, une visibilité accrue sur les priorités et un meilleur alignement stratégique.

Ces exemples illustrent que la réussite d’une telle évolution repose autant sur la maturité organisationnelle et la mobilisation des équipes que sur le choix technologique lui-même.