Steve Crowell

La gestion des défauts de paiement : la voie vers les services bancaires numériques, partie 2

Tandis que les banques continuent à investir dans la numérisation pour contrer les pressions grandissantes de la concurrence, choisir la meilleure voie à suivre pour aller de l’avant peut constituer un défi. Heureusement, de nos jours, il existe de réelles options pour les institutions financières souhaitant accélérer la mise en œuvre de services bancaires numériques. Dans cette série de blogues en deux parties, nous présentons une option éprouvée qui s’est avérée efficace pour bien soutenir la numérisation – la mise en œuvre d’une plateforme technologique unique intégrée, qui s’amorce avec la gestion des défauts de paiement.

Dans mon premier billet de blogue, La gestion des défauts de paiement : la voie vers les services bancaires numériques, partie 1, j’ai expliqué pourquoi la gestion des défauts de paiement constitue un excellent point de départ pour amorcer sa transformation numérique. Les banques technophiles ne tentent pas de transformer toutes leurs applications en même temps. Elles effectuent la transition des applications vers le numérique une à la fois. Commencer avec la gestion des défauts de paiement procure de nombreux avantages, comme je le souligne dans mon premier billet de blogue.

Dans ce second billet, j’aborderai les principaux enjeux et les défis liés à la mise en œuvre pour les banques intéressées par la numérisation de la gestion des défauts de paiement comme première étape vers des services bancaires numériques.

Considérations en matière de données client, de personnel et de canaux

La mise en œuvre d’un modèle de maturité pour la gestion des défauts de paiement axé sur le client exige que les enjeux commerciaux, opérationnels et relatifs aux processus soient résolus. La première étape recommandée est de maîtriser les défis liés aux données client et d’élaborer une stratégie cohérente et pertinente pour établir un lien entre les comptes. Pour plusieurs banques, la définition du « client » pose un défi. Par exemple, est-ce que certains types de comptes, comme les commerces de détail et les petites entreprises ou les signataires secondaires et cosignataires, devraient être combinés?

Voici d’autres étapes essentielles qui doivent être envisagées.

  • Relever les lacunes des processus d’affaires et développer des algorithmes de correspondance
  • Procéder au nettoyage des données client
  • Développer un système unifié d’identification du client afin que les comptes dans l’ensemble de la gamme de produits puissent être jumelés

La gestion du capital humain est tout aussi importante. La mise en place d’un modèle de maturité efficace dépend de la participation de champions des services bancaires numériques, dotés d’une vision d’ensemble des différents fiefs organisationnels et de la compartimentation des produits, afin de favoriser la réussite de la démarche. « Tout-numérique, en tout temps » devient rapidement l’expectative de base des consommateurs. Cependant, le changement est difficile. Les professionnels du secteur bancaire, habitués à leur façon de faire, ont parfois tendance à opposer une résistance à ce qui leur est inconnu. Les champions du numérique n’apportent pas uniquement des changements aux processus d’affaires et aux exigences opérationnelles; ils bouleversent également la culture et les comportements au sein de l’entreprise.

La majorité des changements apportés en matière de culture et de comportements concerne les points de contact avec la clientèle. La réussite d’un modèle de maturité pour la gestion des défauts de paiement dépend des aptitudes et des compétences dont disposent les agents du recouvrement pour bien accomplir le travail, y compris la capacité :

  • de discuter avec les clients des différentes gammes de produits, en fonction des besoins;
  • de formuler des recommandations constructives sur l’affectation des paiements;
  • de définir les stratégies de traitement appropriées;
  • d’éviter les erreurs de recouvrement.

En vue de déployer rapidement les compétences opérationnelles requises, les banques peuvent regrouper les produits similaires, offrir aux agents une formation multidisciplinaire sur ces groupes de produits, développer les flux de travaux sous-jacents et développer les compétences requises du personnel en matière de négociation.

Parmi les autres défis liés à l’adoption d’un modèle de maturité figure le développement d’une compréhension complète des canaux de contact utilisés et des réglementations pouvant limiter ou restreindre leur utilisation. Certains canaux suscitent peu d’intérêt ou d’attrait auprès des consommateurs. Dans ces cas, un investissement supplémentaire de la part de la banque n’est pas justifié. Certains canaux s’avèreront plus efficaces que d’autres. Il est possible que les consommateurs aient désigné un canal de communication qu’il préfère ou doivent donner leur consentement pour être contactés. Il est également possible que certains points de contact soient plus efficaces lorsqu’il s’agit de traitements de produits combinés ou d’alignement avec d’autres stratégies d’entreprises axées sur l’orientation client.

Enfin, des données liées à l’intelligence d’affaires doivent être recueillies pour guider les interactions avec les clients. Grâce au suivi et à l’analyse des traitements, des flux de travaux et des canaux, les banques obtiennent les renseignements dont elles ont besoin pour évaluer et ajuster leur performance afin d’optimiser les pratiques de gestion des défauts de paiement.

L’adoption d’un modèle de maturité pour la gestion des défauts de paiement axé sur le client peut s’avérer la première étape d’une approche fructueuse pour une transformation à l’échelle de l’entreprise. Garder à l’esprit ces enjeux et défis permettra d’assurer une transition sans heurts. Si vous souhaitez en discuter davantage ou me faire part de vos commentaires ou questions, n’hésitez pas à communiquer avec moi.

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