Le monde évolue rapidement et le rythme du changement ne cesse de croître. Les exigences grandissantes des dirigeants, des clients, des citoyens et d’autres partenaires forcent les organisations à se transformer. Celles-ci doivent composer avec plusieurs défis – établir des relations à long terme avec les clients, proposer des produits et services concurrentiels et trouver de nouvelles façons de travailler, pour n’en nommer que quelques-uns. L’innovation, le changement et la collaboration changent constamment de cibles.

L’esprit d’entreprise traditionnelle ne correspond plus à ce que les consommateurs et autres partenaires exigent de nos jours. Les gens souhaitent que les entreprises ne les considèrent plus uniquement comme des numéros ou des points de données. Et c’est justement le travail du responsable de la conception centrée sur la personne d’ajouter un élément humain à toutes les solutions d’affaires.

La conception englobe les activités, la stratégie, les services, les produits et l’expérience utilisateur et lorsque celle-ci prend en compte l’élément humain dans chacun de ces domaines, cette pratique s’appelle la conception centrée sur la personne. Les concepteurs qui mettent à profit cette approche incitent les utilisateurs à créer des expériences motivantes, qui abordent leurs besoins essentiels ainsi que des objectifs d’affaires cruciaux. Il s’agit de pleinement comprendre les utilisateurs afin de mettre la technologie au profit de l’individu, par opposition à le forcer à travailler en fonction des contraintes d’une solution technologique précise.

Ce blogue met l’accent sur le processus de la conception centrée sur la personne. Il décrit les étapes requises pour concevoir avec succès au sein d’une économie toujours plus changeante et perturbatrice. 

Étape 1 – Définir le défi d’affaires

Une approche axée sur la conception est essentielle pour produire des résultats probants. Cette approche conjugue la conception créative, l’agilité, la curiosité, l’observation, l’écoute et la narration. Elle consiste principalement à définir les motivations, les besoins, les objectifs, les défis et les sources d’irritation des utilisateurs. Au début du processus de conception, une approche axée sur la conception permet de déterminer le défi d’affaires et ses répercussions.

Toutes les facettes du défi doivent être examinées, et non seulement les aspects techniques. Le changement a une incidence directe sur les gens, y compris les clients et les employés. Dans cette nouvelle ère médiatique, les clients, tout particulièrement, veulent plus de produits, de services et d’avantages. Les employés, en retour, doivent effectuer les tâches requises pour répondre aux attentes en constante évolution des clients, ce qui requiert de nouvelles façons de travailler. Répondre à la fois aux besoins des clients et des employés pose de nouveaux défis que les concepteurs doivent prendre le temps de définir clairement.

Étape 2 – Comprendre le défi d’affaires

Tous les clients sont différents. Une conception efficace requiert une compréhension de tous les segments de clients touchés par le changement, tout en gardant à l’esprit que les segments de clients évoluent en permanence. Le même principe s’applique aux employés, qui ont tous des compétences, des expériences, des tâches et des attentes différentes.

Une conception réussie exige également une évaluation honnête de l’infrastructure numérique existante et des possibilités futures ainsi que de l’environnement concurrentiel et des tendances sectorielles. Une recherche qualitative et quantitative peut aider à obtenir un aperçu global du défi. De nos jours, être au fait du comportement de la concurrence ne suffit plus pour mettre en œuvre une stratégie de transformation numérique durable. Il est également nécessaire de prendre en considération les aspects plus globaux de la communauté (p. ex. ses besoins en matière de développement durable). De plus, effectuer des comparaisons avec des pionniers d’autres marchés ou qui procurent d’autres services est essentiel pour se forger sa propre opinion avec exactitude.

Puisque vous pouvez consacrer beaucoup de temps à comprendre tous les aspects du défi, la conception créative peut s’avérer une approche fructueuse puisqu’elle conjugue la pensée convergente et divergente. Les multiples solutions pour relever un défi sont examinées en vue de trouver la meilleure. Ce type d’idéation et de pensée non linéaire survient continuellement au fil du temps, au fur et à mesure que le produit ou le service continue d’évoluer.

Étape 3 – Générer des idées

L’objectif de cette étape de remue-méninges est de générer autant d’idées que possible. Plus il y a d’idées mises de l’avant, plus il est possible d’évaluer et de concevoir des prototypes à mettre à l’essai et à améliorer à un stade précoce. Différents outils sont offerts en vue de générer le plus d’idées novatrices possible, à la fois pour du travail individuel ou des exercices en équipe.

Une fois cette étape de génération d’idées terminée, chacun présente les siennes au groupe de travail, qui les évalue et détermine si toute autre suggestion pourrait possiblement peaufiner la solution potentielle. À cette étape, l’interaction est de mise, alors que les participants examinent toutes les idées proposées et choisissent les meilleures. L’imposition de restrictions (p. ex. échéance et budget de mise en œuvre, ressources disponibles, faisabilité économique) permet de définir davantage les idées et de les tester. La priorisation est essentielle à cette étape.

À la fin de l’étape de génération d’idées, le groupe de travail les hiérarchise et les utilise pour développer des solutions visant à démontrer de quelle façon chacune d’elles peut aborder le défi d’affaires. À ce point, l’approche « par blocs de temps » est particulièrement importante pour éviter de s’attarder à une seule idée.

Étape 4 – Développer des prototypes de la solution

L’objectif de chaque prototype de solution est d’en présenter clairement les idées et de les rendre « compréhensibles », dans le sens le plus strict du terme. Les concepteurs développent des prototypes dans des délais serrés en utilisant des outils simples. Leur objectif premier est de valider les idées sans investir des ressources considérables en termes de production et de mise à l’essai.

Un prototype peut prendre la forme d’à peu près n’importe quoi – photos et dessins, expériences client, scénarios illustrés, présentations des pages-écrans, vidéos sur appareil mobile, jeux de rôle. Par conséquent, les prototypes varient considérablement. L’objectif premier est de transformer le prototype en une solution concrète, visible, explicable et compréhensible pour soutenir la mise à l’essai à la fois de la solution et des commentaires des utilisateurs.

Étape 5 – Mise à l’essai des prototypes de la solution

Il s’agit maintenant de présenter les prototypes de la solution aux clients, aux employés et aux autres utilisateurs et partenaires, selon une approche structurée en vue de solliciter leurs commentaires. La rétroaction des utilisateurs potentiels procure des renseignements précis sur des exigences encore non signalées et soutient l’ajustement du prototype en fonction des besoins nouvellement révélés.

Même si les utilisateurs rejettent le prototype, cette information est utile. Aucun investissement supplémentaire n’est requis et, par conséquent, l’organisation économise temps et argent.

Durant la mise à l’essai, de nouvelles exigences sont souvent décelées, ce qui mène à une autre séance de génération d’idées. De plus, nombreux sont les prototypes qui subiront des changements radicaux. Un autre résultat souvent rencontré est la combinaison de deux prototypes différents en vue de répondre encore mieux aux exigences.

Étape 6 – Proposer un produit minimum viable (PMV)

Une fois les prototypes de la solution testés et modifiés, suffisamment de connaissances ont été acquises pour commencer la mise en œuvre initiale de la solution proposée. Ce soi-disant produit minimum viable (PMV) comprend uniquement les fonctions les plus importantes. Les concepteurs devront adopter une approche « par blocs de temps » pour la mettre en œuvre (aussi appelée « sprint » qui, en règle générale, dure de deux à quatre semaines). Les concepteurs documentent les exigences moins importantes dans un soi-disant carnet de produit et les évaluent à nouveau avant chaque nouveau sprint.

Si, au fil du temps, les concepteurs repèrent de nouvelles exigences grâce aux commentaires des utilisateurs ou aux changements du marché, celles-ci peuvent surclasser les exigences déjà inscrites au carnet. De cette façon, ils peuvent s’assurer que la solution correspond aux plus récentes exigences et les intégrer rapidement. Plus les exigences changeantes sont définies et mises en œuvre rapidement, plus les solutions développées seront flexibles et rentables.

Conclusion

Tout particulièrement en cette ère de technologie de l’information, l’enthousiasme devant les possibilités techniques peut amener une organisation à perdre de vue les besoins et les exigences des clients et des employés. La conception centrée sur la personne ramène ces deux volets à l’avant-plan et permet aux concepteurs de les prendre en compte pour développer des solutions dans les meilleurs délais possible. Ils peuvent également ajuster les solutions de façon continue en vue de procurer la plus grande satisfaction parmi les clients et employés.

L’approche de conception centrée sur la personne permet aux concepteurs de définir 80 % d’une solution en 20 % du temps. Cette approche économise les ressources et renforce la compétitivité en ces temps de changement et de défis pressants.

Si vous souhaitez obtenir davantage d’information sur ces étapes ou sur la conception centrée sur la personne en général, n’hésitez pas à communiquer avec moi.

À propos de l’auteur

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Birgit Blumberg

Directrice-conseil

Birgit Blumberg offre de l’encadrement en matière de conception créative en plus d’être une spécialiste de la conception de services. Elle offre des conseils et du soutien aux clients en ce qui concerne la transformation de services flexibles et agiles et les services en mode ...

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