Du MES au MOM : comment la digitalisation des lignes de production crée-t-elle concrètement de la valeur ?

Longtemps reléguées derrière la R&D, les lignes de production paient encore le prix de leur retard numérique. Heureusement, les choses évoluent :

l’excellence opérationnelle redevient stratégique et déclenche enfin les bons investissements. En passant du MES au MOM, les industriels élargissent l’exécution à une gestion intégrée de l’usine et reconnectent le fil numérique entre le PLM, l’ERP et l’atelier. Voici trois exemples pour l’illustrer.

Dans l’industrie, la maturité numérique peut encore être incomplète. « Certains processus critiques sont encore gérés manuellement, comme les contrôles qualité ou la transmission des consignes », explique Marcel Mourits, Vice- Président et expert Industrie chez CGI aux Pays-Bas. Résultat : de nombreux sites peinent encore à atteindre les niveaux attendus de qualité, de performance ou de traçabilité.

Il explique ce retard ainsi : « Les lignes de production n’ont pas toujours bénéficié des investissements nécessaires. Les entreprises ont souvent privilégié l’innovation produit ou les projets de R&D au détriment du cœur opérationnel. » La tendance commence toutefois à s’inverser. Dans un contexte de pression sur les coûts - énergie, tensions commerciales, chaînes d’approvisionnement sous tension - l’excellence opérationnelle dépend de plus en plus de la transformation numérique de l’atelier.

Pourquoi observe-t-on encore autant de freins dans les usines ?

Malgré ce regain d’ambition, réorienter une trajectoire de transformation digitale n’a rien de simple. Marcel Mourits met en avant trois obstacles majeurs :

1. Au sein d’un même groupe, les sites et les usines fonctionnent avec leurs propres règles et systèmes informatiques (différents PLM selon les domaines, plusieurs instances de MES, etc.). Standardiser l’IT et la production apparaît comme un chantier particulièrement complexe, car il faut aligner EBOM, MBOM et opérations, gérer les versions sans perturber la production, et décider où résident les données de référence.
    
2. L’héritage industriel crée de l’inertie. De vieilles machines — parfois impossibles à connecter — coexistent avec des équipements modernes. Certains décideurs estiment qu’il vaut mieux attendre le renouvellement complet du parc avant d’engager une transformation digitale, alors que ce n’est pas forcément la seule approche viable.
    
3. Le partage des connaissances et la circulation des données. Trop souvent, des opérateurs expérimentés détiennent un savoir-faire essentiel et des pratiques indispensables au bon fonctionnement des opérations. Le problème ? Ils ne les partagent pas. Aujourd’hui, les organisations ont besoin des bons outils pour capter cette connaissance et la diffuser dans toute l’entreprise.

MES et MOM : de nouvelles ambitions !

Avec le MES (Manufacturing Execution System) et le MOM (Manufacturing Operations Management), les entreprises ont une occasion unique de créer une continuité numérique à l’échelle de l’organisation — et donc d’adopter une logique d’amélioration continue. « Alors que le MES s’est historiquement concentré sur l’exécution, le MOM élargit le périmètre : il vise une gestion intégrée des opérations industrielles au sens large — qualité, maintenance, logistique interne, performance, standardisation des pratiques, etc. », poursuit-il. Les bénéfices ne viennent donc pas seulement de la digitalisation des processus, mais aussi du fil numérique qui relie désormais l’ingénierie (PLM), la planification (ERP/APS) et l’exécution (MES/MOM).

Ce qu’une trajectoire MES → MOM permet concrètement

Les bénéfices les plus visibles ne sont pas toujours « spectaculaires » au départ, mais ils s’accumulent — jusqu’à changer la donne :

• Traçabilité des matières, composants, lots et opérations : indispensable pour isoler un problème qualité et réduire l’incidence d’un rappel.
• Qualité : consignes standardisées, contrôles intégrés, moins d’erreurs d’exécution
• Planification : meilleur alignement entre ce qui est planifié et ce qui est réellement faisable
• Capitalisation des connaissances : instructions de travail, variantes, réglages machines, retours d’expérience.
• Collaboration renforcée entre production, maintenance et logistique : moins de silos, moins d’attente, moins de solutions de contournement.

Boucler le cycle : connecter le PLM au MES/MOM pour industrialiser l’amélioration continue

L’intégration du PLM est le moment où la démarche MES/MOM commence à produire de la valeur au-delà de l’atelier : elle relie ce que l’ingénierie et l’industrialisation conçoivent (définition produit, gammes, instructions de travail, révisions maîtrisées…) avec ce que les opérations exécutent réellement dans les conditions du terrain. En synchronisant ce transfert entre « définition » et « exécution », puis en faisant remonter des signaux structurés issus de l’atelier (non-conformités, écarts, résultats qualité, temps de cycle, commentaires opérateurs…), les industriels peuvent accélérer l’amélioration continue à la source — en raccourcissant les cycles de changement, en stabilisant les ramp-ups et en améliorant la cohérence entre sites, sans dépendre d’un transfert informel de savoir entre personnes.

Les projets d’intégration PLM–MES/MOM peuvent toutefois s’enliser s’ils ne sont pas abordés de manière pragmatique, souligne Marcel Mourits : déploiements progressifs, responsabilités claires, et focalisation sur l’harmonisation du socle minimal de données et de workflows critiques pour garantir la cohérence du fil numérique de bout en bout.

Pour conclure, boucler le cycle en intégrant le PLM avec le MES/MOM permet de transformer la réalité de la production en levier pour l’ingénierie — de sorte que chaque cycle, chaque écart et chaque amélioration nourrissent systématiquement la meilleure version suivante du produit et du procédé.

EN PRATIQUE

CGI accompagne la transformation de trois grands groupes industriels

1. Les « vieilles » machines n’empêchent pas la transformation digitale

Pour ce fabricant de mousses de polyoléfine, le besoin était particulièrement aigu : une partie du parc machines restait critique pour l’activité, mais était trop ancienne pour être connectée. Plutôt que d’attendre une modernisation complète, l’approche a consisté à déployer des tablettes dédiées à chaque machine afin de permettre aux opérateurs de réaliser des contrôles qualité en temps réel. Grâce à l’ingéniosité de ce dispositif, il a été possible de générer de nouvelles données, d’améliorer la maintenance des machines et, au final, d’augmenter la qualité sur les lignes d’assemblage.

2. Comment transformer une simple documentation en actif opérationnel ?

Cet industriel conçoit et produit des solutions de convoyeurs en spirale utilisées dans de nombreux secteurs. Dans l’atelier, les opérateurs travaillaient à partir d’une documentation produit régulièrement fournie par les ingénieurs. Or, ces documents pouvaient être incomplets ou obsolètes. De plus, les opérateurs n’avaient aucun moyen de faire remonter leurs retours. Il a donc été décidé de déployer un MES afin de digitaliser le développement produit. Résultat : les instructions ne sont plus des PDF statiques, mais un contenu numérique vivant, connecté aux opérations. « Pour l’ingénierie, le bénéfice est immédiat, car elle reçoit des retours exploitables issus de l’atelier. Et cela permet de créer une véritable dynamique d’amélioration continue ! »

3. Harmoniser les pratiques sans nier les réalités locales

Ce groupe industriel conçoit et fournit des équipements et des outils destinés aux opérations minières et de creusement. Structuré en plusieurs divisions et près de soixante sites de production, le groupe s’appuyait historiquement sur des systèmes informatiques locaux, hétérogènes et peu interopérables, rendant tout pilotage global impossible. Conséquences : perte de temps, échanges complexes entre équipes, données dispersées et absence de visibilité transverse entre les sites.

CGI a accompagné le groupe dans le choix d’un MES commun et dans son intégration avec le PLM. Un nouveau modèle de gouvernance a été déployé autour d’un socle informatique standardisé, avec des adaptations locales limitées. Résultats clés : réduction du time-to-market, amélioration de la qualité et de la traçabilité, et une meilleure coordination entre les sites.

Le point de vue de Marcel Mourits

« Chez CGI, notre rôle est d’aider les industriels à arbitrer et à séquencer : où investir en priorité, comment prouver rapidement la valeur, et comment éviter un “puzzle” d’outils qui ne communiquent pas entre eux. Le message est simple : la digitalisation de la production suppose de construire un véritable fil numérique ! »