Xavier Valat

Xavier Valat

Vice-Président senior en charge des activités CIO Advisory - CGI Business Consulting

L’IT Outsourcing, ou externalisation IT, consiste pour une organisation à déléguer une partie plus ou moins conséquente de sa maintenance informatique à un partenaire. Accélérée par la pandémie de Covid-19, cette pratique permet de transformer en profondeur des systèmes informatique vieillissants où obsolescents, de gagner en agilité et réactivité et réduire les coûts.

Dans certains cas, l’inadéquation des compétences internes constitue un frein supplémentaire à la transformation de l’entreprise. L’investissement nécessaire devient alors trop important et annule tout ROI. L’IT Outsourcing peut alors apparaitre comme une option sérieuse, mais attention le processus est long, compliqué, et ne doit pas être pris à la légère. Comment procéder ? Quelles sont les étapes à respecter ? Xavier Valat, Vice-Président senior en charge des activités CIO Advisory chez CGI Business Consulting, livre sept conseils pour réussir un projet d’externalisation.

1. Clarifier les objectifs visés

Il est essentiel de formaliser les objectifs visés à travers l’IT Outsourcing de manière précise et de les hiérarchiser, car ils auront une influence non négligeable sur la suite de la démarche et le résultat final. Quelle est votre priorité ? Gagner en flexibilité ? Transformer votre système informatique obsolète, difficile à maintenir et à faire évoluer ? Gérer des problématique RH au sein de vos équipes ? Réduire vos coûts de fonctionnement ? Vous concentrer sur votre cœur de métier en confiant l’ensemble de votre périmètre IT à un partenaire ? Les autres motivations fréquemment citées par les entreprises qui sautent le pas de l’IT Outsourcing sont liées à l’industrialisation et l’automatisation des processus ainsi qu’à l’amélioration de la qualité de service et de la satisfaction clients. Dans tous les cas, poser le sujet est la première étape incontournable pour réaliser un état des lieux objectif sur la situation actuelle de votre IT. Enfin, la stratégie d’IT Outsourcing doit être nécessairement alignée sur la stratégie globale de l’entreprise et doit être porté comme un projet d’entreprise dans lequel la direction générale et les directions métier sont nécessairement impliquées.

2. Délimiter le périmètre de l’outsourcing

D’une simple externalisation de la maintenance à un outsourcing complet des processus informatiques, il n’existe pas deux IT Outsourcing identiques. Les petites structures mettent en œuvre une forme d’ITO, en s’appuyant par exemple sur des solutions SaaS[1], des solutions clé en main via l’achat de licences de solutions spécialisées dans leur domaine d’activité.  Pour les plus grandes organisations, qui dépensent des millions d’euros pour la maintenance de leur patrimoine informatique, l’externalisation peut prendre plusieurs dimensions : totale vers un seul partenaire, ou par chaines de valeur business, plaque géographique, domaines d’activités IT. Il convient alors de délimiter le périmètre des processus ou activités que vous souhaitez confier à un tiers. Et de ne pas négliger quelques questions clés : quels sont les domaines IT qui ont une adhérence avec votre business ? Quelles sont les activités de back-office ou processus d’entreprise qui ne sont pas au cœur de votre business et qui peuvent être externalisées ? Aujourd’hui les principaux acteurs du secteur offrent une gamme complète de services permettant d’accompagner leurs clients de bout en bout.

3. Déterminer les bénéfices et KPI attendus

Nous vivons la quatrième génération d’externalisation et entrons probablement dans la cinquième avec l’émergence d’attentes nouvelles de la part des acteurs du secteur pour que l’opération soit garante du succès de la transformation de leurs clients. La première génération, apparue dans les années 2000, visait à mutualiser les processus pour réduire les coûts. La deuxième a ajouté une exigence de qualité à la seule baisse des coûts. La troisième a inscrit l’IT Outsourcing dans une dynamique d’amélioration continue et d’augmentation de l’exigence de la qualité de service. La quatrième, enfin, vise à apporter une valeur business à l’entreprise en accompagnant sa stratégie. Ces différents objectifs se superposent aujourd’hui, c’est pour cette raison qu’il est crucial de définir précisément les bénéfices attendus et les KPI qui permettront de juger du succès de l’opération. Là où le critère économique (le gain économique est en moyenne de 20 à 30 %) primait, les directions générales et les DSI attendent aujourd’hui de gagner en agilité, flexibilité et rapidité d’exécution. Avec la pandémie et la crise associée, les entreprises ont besoin de se mettre rapidement en ordre de marche pour rebondir et adapter leurs offres et services. Définir une vitesse d’exécution et une qualité de service attendue et calquée sur les objectifs des métiers est indispensable, dans un temps court.

4. Choisir son modèle de delivery et la localisation des services externalisés

L’analyse de situation actuelle des systèmes d’information et de la maturité de l’entreprise est un point de départ essentiel. Quel est le paysage technologique et métier à maintenir (massifié ou très diversifié) ? Quelles sont les contraintes géographiques liées aux implantations de l’entreprise ? Une entreprise basée en France ou en Europe n’aura pas les mêmes besoins qu’une autre implantée sur plusieurs continents. Y a-t-il des contraintes linguistiques et culturelles ? Autant de questions auxquelles il faut répondre pour permettre à son partenaire de construire le modèle industriel de delivery adapté. Vient ensuite la question de la localisation des services. Mes équipes savent-elles travailler avec des équipes distantes ou ont-elles besoin de proximité ? Votre métier présente-t-il des contraintes réglementaires qui pourraient influencer le lieux d’exécution des services ? Différentes options sont possibles. En premier lieu, l’onshore avec un partenaire qui se trouve au sein même des locaux de son client. Vient ensuite le streetshore : le partenaire se trouve « de l’autre côté de la rue » ou, plus vraisemblablement, dans la même ville. Puis le nearshore, dans des pays proches géographiquement (Maghreb ou pays d’Europe de l’Est). Enfin, l’offshore à l’autre bout du monde, souvent en Asie. L’important est de prendre en compte les opérations éligibles – toutes ne le sont pas – et les destinations possibles. Bien souvent, la décision fait l’objet d’un compromis entre réduction des coûts d’une part, niveaux de compétences et contraintes locales d’autre part. La proximité culturelle, linguistique et légale est souvent un facteur de réussite. Le lieu peut évoluer dans la durée. Il est ainsi possible de commencer par un nearshore, pour finir par évoluer vers un outsourcing offshore au bout de quelques années.

5. Se poser la question des équipes en place

Doit-on transférer les équipes IT chez son partenaire ? Cette question est primordiale car externaliser revient à confier une partie des activités de l’entreprise à un partenaire qui agira comme une extension de l’organisation. Les collaborateurs des équipes concernés doivent faire l’objet d’une attention particulière. Tout d’abord l’entreprise doit conserver une capacité interne pour définir sa stratégie IT et piloter son partenaire. Nous assistons généralement à une montée en valeur des équipes qui restent. Pour le reste des équipes, la reprise du personnel est l’option la plus saine pour les deux parties. Pour le client il est important de préserver l’emploi et de permettre le développement de carrière de ses collaborateurs. Des dispositions légales existent pour assurer les transferts de personnel, qui peuvent intervenir de manière automatique ou sur la base du volontariat. La reprise du personnel est un élément clé dans la réussite d’un projet d’IT Outsourcing. C’est un vecteur de continuité de services. Elle constitue également une capacité de croissance, les employés qui rejoignent le partenaire voient leurs compétences évoluer et peuvent ainsi être réalloués sur d’autres projets. Dans tous les cas, il ne faut pas sous-estimer l’importance de l’accompagnement des équipes et du « fit culturel » entre deux partenaires pour maximiser la réussite de l’opération.

6. Bien choisir son partenaire

La posture client/fournisseur est à proscrire. Il faut ancrer la relation dans un objectif de développement business et industriel commun. Dans le cas contraire, la relation client fournisseur serait vouée à l’échec. Dans un projet d’IT Outsourcing, établir une relation de confiance est essentielle a fortiori quand les contrats sont longs (5 à 10 ans) et que les partenaires interviennent, le plus souvent, sur l’ensemble de la chaine de valeur de l’organisation.  Avec des alliances aussi longues, il est fortement probable que vos enjeux et votre stratégie évoluent pour vous permettre de vous adapter à votre marché. Votre partenaire doit pouvoir répondre présent et s’adapter à vos exigences. Un fournisseur que vous aurez mis sous pression pendant des années sera un frein car il n’aura ni l’envie ni les moyens de vous suivre. Enfin, s’appuyer sur des forces locales et globales peut s’avérer utile, une bonne articulation des relations entre équipes locales et X-shore garantissant le contrôle des opérations externalisées. Il va enfin sans dire qu’un bon partenaire doit être solide financièrement afin de résister aux secousses – l’année que nous avons connue est assez éclairante de ce point de vue.

7. Se projeter sur la fin de la collaboration

La fin de collaboration est (presque) aussi importante que son démarrage. Elle doit être pleinement anticipée, en particulier dans le cas de projets programmés pour 5 ou 10 ans. À l’issue de cette période, l’IT peut être réintégré ou pas. Si ce n’est pas le cas, un nouvel appel d’offres sera vraisemblablement nécessaire. Le partenaire aura tout intérêt de faire valoir son bilan et sa connaissance fine de l’entreprise tandis que ses challengers adopteront une tactique axée sur des coûts bas. Si transition il doit y avoir, celle-ci sera prise en charge par le partenaire sortant. Externaliser est un métier d’industriel d’un domaine donné, cela se prépare et le mieux est de se faire accompagner par des spécialistes. Avec une étude de 8 à 10 semaines, ils seront capables d’analyser votre situation et de vous proposer les scénarii adaptés à votre entreprise. Et si vous ne souhaitez pas externaliser, ce type d’étude permettra de vous benchmarker et d’enrichir votre stratégie IT.


[1] Software as a Service

A propos de l'expert

Xavier Valat

Xavier Valat

Vice-Président senior en charge des activités CIO Advisory - CGI Business Consulting

Xavier Valat est Vice-Président senior en charge des activités CIO Advisory - CGI Business Consulting. Depuis plus de 12 ans, Xavier accompagne ses clients dans la définition de leur stratégie et leurs grands programmes de transformation de ...