Les organisations qui envisagent d’entreprendre une transformation « lean » et agile à grande échelle doivent se préparer à réévaluer leur stratégie d’impartition pour en accroître l’efficacité.

Une approche allégée (lean) et des méthodes agiles aux fins de développement de logiciels reposent sur le simple principe de la circulation rapide et flexible de valeurs et de renseignements, ce qui nécessite des équipes stables et une culture d’apprentissage. Les organisations agiles et allégées qui sont bien établies se désintéressent des projets pour adopter un système de gestion allégée de portefeuille (en anglais), fondé sur les principes de démarrage allégés, afin d’harmoniser stratégie et exécution. Elles possèdent une rapidité d’apprentissage et valorisent le changement.

La gestion traditionnelle de portefeuilles s’appuie sur les projets. Les projets comprennent une période de démarrage aux fins de formation du groupe, une période de mise en œuvre de la solution, puis une période de transition durant laquelle le groupe transmet ses connaissances à une équipe chargée de l’exécution. Puis, l’équipe à l’origine du projet est dissoute.  L’impartition est devenue un pilier de la gestion de ce processus, que ce soit pour intégrer des compétences uniques, des équipes complètes ou des programmes. Elle permet aux organisations de conserver un effectif allégé et de gérer facilement les fluctuations des projets. Certaines des plus grandes sociétés au monde ont pour objectif d’offrir à leurs clients cette main-d’œuvre flexible.

L’ennui avec ce modèle, c’est que la majeure partie des leçons assimilées durant le projet se perd lorsque celui-ci prend fin. Le transfert des connaissances ne peut aucunement compléter les leçons apprises au cœur du projet. Certains membres de l’équipe pourraient être réaffectés à un autre projet au sein de l’entreprise, mais la mémoire du projet sera tout de même perdue. On met l’accent sur la mise à profit des ressources humaines et sur la gestion de la flexibilité requise par les projets, et non sur la rétention des connaissances.

Des demandes provenant d’équipes différentes n’auront les mêmes considérations en matière d’effectif

Lorsqu’on met à bon escient un système de gestion allégée de portefeuille, il n’est plus temps de mettre en place une équipe. Les choses vont trop vite lorsque la rapidité de mise sur le marché, et non la mise à profit, est l’objectif principal. Les équipes en place doivent acquérir de nouvelles compétences, maîtriser de nouvelles technologies et s’adapter aux nouveaux projets plutôt que de se dissoudre. La bonne nouvelle, c’est que les groupes efficaces ont le désir d’apprendre de nouvelles choses et que ces demandes en matière d’apprentissage sont le signe d’un effectif engagé.

Dans la mesure où les entreprises agiles et allégées n’ont pas à gérer leurs ressources humaines de la même manière que l’exigent les modèles traditionnels, elles doivent réévaluer leurs stratégies d’impartition. Plutôt que d’avoir des fluctuations de l’effectif compte tenu de la taille de celui-ci (qu’il soit en impartition ou en permanence), la courbe sera beaucoup plus graduelle. Elle cadrera plus étroitement avec la situation économique qu’avec un ensemble de projets précis. 

En effet, même si les projets varient constamment au sein d’une entreprise agile et allégée, les systèmes afférents demeurent stables. Une banque devra toujours utiliser un système de prêts, un fabricant devra toujours faire appel à des systèmes de gestion des stocks, et ainsi de suite. Ces systèmes devront toujours être perfectionnés, mis à jour et remplacés. Seules les priorités changent.

Ainsi, une fois qu’on se trouve en présence d’un modèle d’effectif plus stable et que l’enjeu qui se pose n’est plus lié à sa mise à profit mais à sa circulation, la question devient : Que faire de notre stratégie d’impartition?

Bien que chaque situation soit différente, voici trois considérations clés qui vous aideront à accroître l’efficacité de votre impartition dans un environnement agile et allégé : 

  1. Impartir pour acquérir du savoir et des compétences uniques J’appelle cette approche « Sherpa ». Il s’agit de faire appel à un expert temporaire à l’externe en vue de permettre aux équipes de se familiariser plus rapidement avec une nouvelle technologie ou une nouvelle compétence. On reproduit beaucoup plus facilement ce genre de compétences qu’on l’enseigne. Au lieu de laisser une équipe se débrouiller elle-même, lui fournir un guide aux fins d’encadrement peut lui faire gagner des centaines d’heures et l’empêcher de faire des erreurs. 
  2. Impartir des équipes ou des programmes complets Généralement, l’impartition des équipes implique aussi l’impartition des activités d’exploitation. Il faut garder à l’esprit que les méthodologies agiles et celles de développement et exploitation (DevOps) vont souvent de pair. Impartir l’ensemble d’une équipe ou d’un programme peut vous permettre de tirer parti d’une réduction des coûts de structure des sites délocalisés, ainsi que de bénéficier des avantages d’une équipe stable et d’une rétention des connaissances. Dans un tel cas de figure, l’équipe ou le programme imparti serait considéré de la même manière qu’une équipe à l’interne. Les décisions budgétaires seraient prises en fonction des réunions de planification trimestrielles organisées dans la plupart des processus allégés.
  3. Réduire la taille des équipes avant de les impartir Les meilleures pratiques Scrum recommandent des équipes de 5 à 11 personnes, car c’est ce nombre qui permet une collaboration efficace. Avant de les impartir, cherchez d’abord à réduire la taille de vos équipes pour augmenter leur productivité. On a démontré que les équipes composées de quelques personnes très compétentes s’avèrent plus performantes que les grandes équipes, même à nombre égal d’individus compétents. Les personnes supplémentaires ne font qu’alourdir le groupe et ralentir sa progression. De plus, en raison de la nature humaine, la quantité de travail nécessaire pour mener à bien une tâche augmente en fonction du nombre de personnes qui peuvent l’accomplir. 

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À propos de l’auteur

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Philip van Sickel

Directeur-conseil expert

Philip agit à titre de conseiller chevronné en transformation agile auprès d’entreprises de toutes tailles et dans plusieurs secteurs, notamment les soins de santé, le secteur manufacturier et les services financiers. Il a dirigé bon nombre de transformations en ayant recours au ...

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