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L’implication des managers est clé dans la réussite d’un projet de transformation du fait de leur rôle pivot et de leur connaissance opérationnelle des activités et des individus.

Toutefois, nous constatons qu’ils sont impliqués (trop) tardivement dans l’écosystème des projets. Une hérésie, quand on sait que 60% des projets de transformation échouent ou n’atteignent pas leurs objectifs par manque de prise en compte de la dimension humaine[1]Jérémy Char, Directeur en charge des activités Change chez CGI Business Consulting, détaille cinq volets pour lesquels les managers doivent jouer un rôle clé afin de réussir la transformation de l’organisation.

1) Identifier les écarts de compétences 

L’analyse des impacts doit notamment mettre en évidence les écarts de compétences induits par l’implémentation du projet de transformation. Ces changements peuvent être liés à une optimisation de la frontalisation des activités, à une évolution métier, à l’accélération de la digitalisation qui challenge les fonctionnements existants, aux nouvelles pratiques de télétravail, etc. En amont, il est nécessaire de s’assurer de l’adéquation entre les compétences factuelles décrites dans le référentiel de l’entreprise et celles qui existent réellement au sein des équipes – cette éventuelle dichotomie pouvant altérer la pondération des écarts et ainsi minimiser le dispositif d’accompagnement nécessaire pour atteindre les compétences cibles. Ce travail, à réaliser dans la durée, s’inscrit notamment dans la mise en place d’une démarche GPEC ou d’un référentiel de compétences.

2) Cartographier les individus

Pour construire un dispositif d’accompagnement pertinent, il est essentiel de prendre en compte les données factuelles autour des collaborateurs telles que la volumétrie des équipes, la répartition des activités, la division du travail, les profils, l’ancienneté, la pyramide des âges, le sexe, les contraintes métiers… Ces éléments permettent d’affiner les grandes lignes d’une stratégie d’accompagnement et de capitaliser sur les efforts à fournir pour éviter des erreurs de contexte. Par exemple, prohiber la planification de sessions de formation pendant une période de temps fort commercial ou durant la journée d’absence des personnes en 4/5ème, prendre en compte les devices à disposition des collaborateurs ou encore dimensionner le niveau et les modalités d’assistance post-déploiement en fonction de la composition de l’équipe (générations X, Y, Z).

3) Prendre en compte le tissu culturel

Pour compléter la connaissance de l’équipe, les managers doivent comprendre la perception du changement et l’état d’esprit de l’équipe face au projet de transformation. Cette analyse permet de comprendre les non-dits, au-delà des éléments factuels et connus telles que les compétences ou la carte d’identité de l’équipe. Les non-dits sont en fait l’ensemble des facteurs implicites de l’entité à titre individuel ou collectif - rites et routines, symboles, structures de pouvoir, structures organisationnelles… On parle également de tissu culturel[2]. A travers cette approche, l’objectif est de comprendre le fonctionnement réel de l’entité afin de prendre en compte toutes ses composantes dans le dimensionnement du dispositif d’accompagnement. Il est essentiel de capitaliser sur les caractéristiques intrinsèques de l’équipe pour éviter les faux pas remontés par l’analyse des éléments factuels.

4) Définir l’environnement cible

La réussite d’un projet de transformation passe par la capacité d’acceptation des collaborateurs mais également par une déclinaison opérationnelle réaliste. Dans ce cadre, le manager doit être intégré aux travaux :

  • De définition des nouveaux processus et procédures
  • D’adaptation des pratiques et du fonctionnement de travail, des moyens de coordination et de la répartition des activités au sein de l’équipe
  • De revue des objectifs individuels et collectifs en fonction de la cible et des enjeux à atteindre à court, moyen et long termes

5) Etre relais opérationnel et ambassadeur des changements

« Donner du sens, donner du sens et encore donner du sens » : voilà peut-être le rôle principal d’un manager dans les phases de transition d’un projet de transformation. Il doit pouvoir incarner le projet et devenir la locomotive pour embarquer son équipe. Son positionnement hiérarchique et sa proximité avec les équipes lui accordent une légitimité et un pouvoir d’adhésion naturel. Bien évidemment, cet aspect est renforcé si le manager est également le leader de son équipe. Le cas échéant, il conviendra de lui proposer un accompagnement dans le développement de son leadership via un coaching ou une formation personnalisée.


[1] IBM, Making Change Work

[2] D’après H. Laroche, F. Frery, A. Acquier. ESCP Europe $*