Faire face à l’incertitude : comment les chaînes d’approvisionnement peuvent-elles stimuler la croissance concurrentielle?

Pour les organisations d’aujourd’hui, les chaînes d’approvisionnement ne sont plus des centres de coûts, mais des moteurs stratégiques de croissance, de résilience et d’avantage concurrentiel. Les leaders qui intègrent l’agilité, la durabilité et l’intelligence numérique aux réseaux d’approvisionnement réduisent les risques et créent de nouvelles occasions de croissance et de rentabilité. Il ne s’agit plus d’optimiser les coûts, mais d’utiliser les chaînes d’approvisionnement comme un avantage stratégique pour surpasser la concurrence.

Pendant des décennies, les organisations recherchaient l’efficacité : les opérations allégées, les inventaires et l’approvisionnement mondial permettaient de maintenir les coûts à un niveau bas et les profits à un niveau élevé. Mais comme l’affirme Ram Charan dans The Attacker’s Advantage, l’incertitude n’est pas seulement une menace, c’est une opportunité pour celles et ceux avec assez d’audace pour la saisir. Dans un contexte instable, les chaînes d’approvisionnement ne sont plus de simples centres de coûts, mais des armes stratégiques capables d’assurer la résilience, la concurrence et la croissance de votre organisation.

L’étude La voix de nos clients CGI 2025, basée sur plus de 1 800 entrevues en personne avec des dirigeants d'entreprises et des responsables des TI à l'échelle mondiale, révèle un changement profond dans la façon de penser la chaîne d'approvisionnement.

Trois constats intersectoriels en ressortent : les chaînes de valeur se transforment plus rapidement que jamais, les contraintes structurelles et de talents limitent le retour sur investissement, et les dirigeants sont de plus en plus ouverts à explorer de nouvelles approches numériques. Bien que la plupart des organisations aient mis en place des stratégies numériques, beaucoup peinent à obtenir les résultats escomptés, souvent à cause de systèmes existants. Les chaînes d’approvisionnement sont désormais repensées pour prioriser l’agilité stratégique, la résilience et la création de valeur.

Ce qui est essentiel, c’est de reconnaître la chaîne d’approvisionnement comme une fonction stratégique et de passer à l’action pour transformer les perturbations en avantages.

De l’efficacité à la résilience stratégique

Les chaînes d’approvisionnement ont été conçues pour contrôler les coûts : délocalisation vers des régions à faibles coûts, inventaires allégés, routes commerciales optimisées. Cette approche fonctionnait dans un monde stable. Puis la COVID-19 a paralysé la production, le blocage du canal de Suez a stoppé des milliards d’échanges, et la montée des tarifs a obligé des ajustements rapides. Le concept de Charan d’« acuité perceptive », soit la capacité à voir plus loin et agir plus vite, s’applique ici.

Les nouvelles stratégies de chaîne d’approvisionnement reflètent ce changement :

• Relocalisation et délocalisation à proximité : équilibrer les coûts et la stabilité en rapprochant les opérations.
• Approvisionnement diversifié : réduire la dépendance à un seul fournisseur ou région pour mitiger les risques.
• Visibilité technologique : utiliser l’IA, la chaîne de blocs et l’IdO pour une vision en temps réel.
• Durabilité comme stratégie : intégrer les ESG, l’éthique, la réduction du carbone, l’économie circulaire pour se différencier.

Ce sont des stratégies offensives. L’avantage revient à ceux qui attaquent l’incertitude de front et réinventent la chaîne d’approvisionnement en levier de revenus.

L’essor du leadership stratégique en chaîne d’approvisionnement

La stratégie de chaîne d’approvisionnement est désormais un sujet de conseil d’administration. Certaines entreprises nomment un CSCO, d’autres intègrent la fonction à travers la haute direction. Les leaders du secteur considèrent les chaînes d’approvisionnement comme des actifs critiques, et non des fonctions opérationnelles.

Les responsables doivent désormais gérer :

• Durabilité & ESG : alignement avec les objectifs climatiques et normes éthiques.
• Efficacité & risques : équilibre entre contrôle des coûts et plans de contingence.
• IA & perspectives : exploiter les analyses prédictives pour orienter les décisions.
• Cybersécurité : protéger les réseaux numérisés contre les menaces croissantes.

Charan nous rappelle que la structure n’est pas tout. Le vrai levier, c’est un leadership qui voit la chaîne d’approvisionnement comme source de croissance. Les titres sont facultatifs – la mentalité ne l’est pas.

Mais une direction trop spécialisée peut créer des silos, surtout dans les entreprises canadiennes plus « plates ». Des études démontrent que la surcharge collaborative freine la productivité. Et tous n’ont pas besoin d’un CSCO : un grand distributeur, peut-être; une pêcherie à l’Î.-P.-É., peut-être pas.

Défis de l’intégration stratégique

Mettre la chaîne d’approvisionnement au cœur de la stratégie ajoute de la complexité :

• Alignement plutôt que silos : une structure plate sans vision partagée mène à la surcharge collaborative. Des outils inadéquats et des objectifs mal alignés aggravent la situation. Il faut des KPI partagés.
• Qui doit diriger? : dépend du rôle de la chaîne – générateur de coûts ou créateur de valeur?
• La taille compte : les multinationales peuvent se permettre des rôles dédiés; les PME risquent une lourdeur bureaucratique inutile.

Le facteur humain compte aussi. Les gestionnaires chevronnés chercheront la stabilité; les plus jeunes, la rupture. L’équilibre entre ces visions est essentiel.

Attaquer pour saisir l’avantage

Voici la feuille de route de Charan :

• Anticiper : données, IA, évaluations de maturité pour prévoir hausses tarifaires ou risques climatiques.
• Agir avec audace : diversifier, investir dans la relocalisation, viser la croissance et non la survie.
• Aligner l’équipe : lier stratégie d’approvisionnement à la stratégie d’entreprise.
• S’adapter en continu : tester régulièrement votre réseau, l’affiner au gré des évolutions.

L’IA et l’intelligence numérique transforment la résilience en avantage concurrentiel. L’analyse prédictive détecte les risques, l’automatisation optimisée par IA fluidifie la logistique, la chaîne de blocs apporte transparence et confiance.

Chez CGI, nous accompagnons les clients dans cette mutation : bâtir des écosystèmes résilients que les concurrents ne peuvent imiter.

Un pivot canadien

Le Canada dépend des chaînes d’approvisionnement : forêts en C.-B., pétrole en Alberta, fabrication en Ontario et au Québec. 60 % de notre PIB vient des exportations. Mais le monde est instable : tarifs américains, fonte du pergélisol, pénuries de conteneurs, flambée énergétique. L’efficacité ne suffit plus.

La pandémie a figé nos routes logistiques. Les tarifs douaniers forcent le changement. L’« acuité perceptive » devient notre arme.

Prochaines étapes

Votre organisation agit-elle avec stratégie ou en réaction aux perturbations? Les plus performantes intègrent déjà IA, analytique prédictive et décisions agiles.

Quelques questions à vous poser :

• Votre chaîne d’approvisionnement est-elle conçue pour la résilience ou seulement l’efficacité?
• Exploitez-vous vos données pour agir plus vite que les autres?
• Comment les changements économiques ou climatiques affecteront-ils votre avantage?

Les titres sont facultatifs, la volonté de transformer, non. Chez CGI, nous aidons les dirigeants à évaluer leur maturité, à intégrer la résilience, à tirer parti de l’IA. Discutons ensemble de vos prochaines étapes.

Références

• CGI (2024), Voice of Our Clients: Insights from business and IT leaders
• Charan, R. (2015), The Attacker’s Advantage: Turning Uncertainty into Breakthrough Opportunities. PublicAffairs.
• Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016), Collaborative overload. Harvard Business Review, 94(1), 74–79
• Ceurvorst, S. C., LaRocca-Cerrone, K., Mazumdar, A., & Naski, A. (June 24, 2024), Why cross-functional collaboration stalls, and how to fix it. Harvard Business Review