La croissance est l’un des principaux indicateurs de succès dans le commerce de détail. La pénétration de nouveaux marchés, l’élargissement de l’éventail de produits offerts, l’acquisition d’une plus grande clientèle et l’envergure croissante des activités sont souvent perçus comme des signes d’une entreprise concurrentielle et en santé.

Cependant, conserver sa capacité d’innovation, ses facteurs de différenciation et sa pertinence auprès de la clientèle est un défi aussi important que la croissance elle-même. Les organisations qui ont bâti leur succès sur une connaissance approfondie de leur clientèle, l’innovation et une image de marque unique se posent aujourd’hui cette question :

« Comment maintenir notre succès tout en faisant évoluer notre entreprise? »

L’étude La voix de nos clients CGI 2026 confirme que la croissance, l’expérience de la clientèle, l’efficacité opérationnelle et la rentabilité demeurent les principales priorités des dirigeants et dirigeantes du commerce de détail à l’échelle mondiale. Parallèlement, les investissements dans la modernisation technologique, l’IA et l’automatisation sont de plus en plus envisagés en fonction de leur capacité à générer des résultats d’affaires.

Trois défis interreliés émergent dans le secteur.

Premier défi – Rester à l’écoute de la clientèle en tout temps

Les détaillants qui connaissent le plus de succès se démarquent par une connaissance approfondie de leur clientèle. Ils savent repérer rapidement les nouvelles tendances, identifier avant leurs concurrents les changements dans les habitudes de consommation et concevoir des expériences, des produits et des services pertinents pour leur clientèle.

Maintenir cette proximité devient toutefois plus difficile à mesure que les organisations prennent de l’ampleur. Aujourd’hui, les interactions avec la clientèle s’étendent aux magasins, au commerce électronique, aux applications mobiles, aux programmes de fidélisation, aux médias sociaux, au service à la clientèle et aux réseaux de gestion des commandes. En même temps, les attentes en matière de personnalisation, de commodité et de cohérence sont de plus en plus élevées.

Parallèlement, la clientèle n’hésite pas à explorer d’autres marques. Les nouvelles enseignes peuvent rapidement bâtir et fidéliser une clientèle, mais les marques établies doivent constamment trouver des moyens de demeurer concurrentielles. Cette évolution est confirmée dans une étude récente de Salesforce, selon laquelle 54 % des dirigeants et dirigeantes du commerce de détail estiment qu’il est plus difficile que jamais de fidéliser la clientèle, tandis que 74 % des consommateurs et consommatrices déclarent avoir changé de marque dans la dernière année1. La même étude révèle que 70 % des organisations augmentent leurs investissements dans la personnalisation, persuadées que des expériences plus pertinentes et individualisées constituent un levier stratégique de fidélisation.

La plupart des détaillants disposent déjà d’un volume important de données sur leur clientèle. Le véritable défi consiste à tirer parti de ces données pour comprendre l’évolution des besoins de la clientèle et orienter les décisions liées à la commercialisation, au marketing, à la chaîne d’approvisionnement, au développement de produits et aux activités en magasin. Les organisations qui y parviennent sont généralement mieux placées pour réagir rapidement aux changements, renforcer la fidélisation de leur clientèle et saisir de nouvelles occasions de croissance.

Deuxième défi – Innover sans perdre de vue l’essentiel

L’innovation a toujours été au cœur de la croissance dans le commerce de détail, mais elle devient plus difficile à développer à mesure que les organisations évoluent. Les investissements dans la gouvernance, la prévision, la gestion des stocks et les contrôles opérationnels deviennent essentiels pour soutenir la cohérence et la croissance. Toutefois, ces mêmes capacités peuvent rendre l’expérimentation plus lente et plus difficile.

Les dirigeants et dirigeantes du commerce de détail subissent de plus en plus de pression pour optimiser les coûts, améliorer les marges et présenter des résultats prévisibles. Parallèlement, les consommateurs et consommatrices désirent de nouveaux produits, des expériences uniques et une innovation soutenue. Dans plusieurs catégories du commerce de détail, ils et elles ne veulent pas un plus grand choix, mais plutôt des produits qui répondent davantage à leurs besoins, à leurs valeurs et à leur mode de vie. Cela force les organisations à identifier plus rapidement les nouveaux besoins et à transformer cette information en produits innovants.

Les organisations les plus concurrentielles ne sont pas nécessairement celles qui lancent le plus grand nombre de produits, mais plutôt celles qui développent continuellement des produits qui répondent aux attentes de leur clientèle. En repérant plus tôt les nouvelles tendances, en testant rapidement les idées et en déployant à grande échelle celles qui portent fruits, les organisations sont mieux placées pour garder leur avantage concurrentiel et soutenir leur croissance.

Troisième défi – Transformer une vue d’ensemble des données en actions concrètes

Au cours de la dernière décennie, les détaillants ont investi massivement dans les données et l’analytique dans toutes les fonctions de leur entreprise. Les interactions avec la clientèle, la performance des produits, les stocks, les activités liées à la chaîne d’approvisionnement, l’engagement numérique et les activités en magasin peuvent désormais être mesurés avec un niveau de visibilité sans précédent.

Malgré cela, de nombreux détaillants continuent de se heurter à un défi bien connu : traduire l’information en action.

Le véritable enjeu n’est pas le manque de données, mais plutôt le manque d’une vision unifiée des données à l’échelle de l’entreprise. Les données sur la clientèle, les produits, les stocks, la chaîne d’approvisionnement et les activités opérationnelles sont souvent réparties dans plusieurs fonctions, systèmes et structures de production de rapports, ce qui complique l’obtention d’une vue d’ensemble.

Comme le souligne Forrester, une stratégie de données est dorénavant un facteur de différenciation stratégique. Les organisations qui génèrent la plus grande valeur sont celles qui savent tirer parti de données fiables de l’entreprise pour la prise de décisions éclairées à grande échelle2. L’étude La voix de nos clients CGI 2026 le confirme : seulement 58 % des dirigeants et dirigeantes du commerce de détail affirment avoir une stratégie globale de données, tandis que plus d’un tiers continuent de gérer leurs données en silos.

Par exemple, un changement dans les exigences de la clientèle peut être observé dans les données sur l’engagement numérique bien avant qu’il n’apparaisse dans les rapports de vente. Des écarts dans les stocks peuvent émerger dans un ou quelques sous-secteurs avant de se manifester à l’échelle de l’entreprise. De nouvelles tendances de consommation peuvent émerger dans un secteur, mais passer inaperçues ailleurs. La capacité à détecter ces indices est importante, mais le véritable défi consiste à les mettre en relation, à en comprendre les répercussions et à réagir rapidement pour créer de la valeur.

Pour y parvenir, la technologie ne suffit pas. Il faut des données fiables, une visibilité à l’échelle de l’organisation, une gouvernance claire des décisions et des processus qui permettent d’agir en toute confiance. Il s’agit d’un défi constant dans le secteur. L’étude La voix de nos clients CGI 2026 révèle que seulement 40 % des dirigeants et dirigeantes du commerce de détail obtiennent des résultats mesurables de leurs stratégies numériques. Souvent, le principal obstacle n’est pas la technologie elle-même, mais plutôt le manque d’alignement organisationnel et d’agilité opérationnelle nécessaires pour convertir les investissements en valeur d’affaires.

Relever le défi de croissance

Nous constatons que les détaillants adoptent une approche plus globale de la transformation. Ils cherchent à harmoniser leur stratégie d’affaires, leur modèle opérationnel, leurs données et leurs technologies autour d’un objectif commun : prendre des décisions plus rapides et plus éclairées afin de renforcer leur pertinence auprès de la clientèle et de soutenir une croissance durable.

Bien que les organisations se trouvent à des étapes différentes du parcours de transformation, trois priorités communes se dégagent.

Développer une vision unifiée des données de l’entreprise

De nombreux détaillants vont au-delà des structures traditionnelles de production de rapports afin d’obtenir une vision plus unifiée de leur entreprise. Plutôt que de gérer séparément leurs données sur la clientèle, les produits, les stocks et les activités opérationnelles, ils regroupent les diverses sources d’information afin d’obtenir une vue d’ensemble des fonctions de l’entreprise.

L’objectif n’est pas seulement d’améliorer la production de rapports. Il s’agit d’aider les équipes responsables de la commercialisation, du marketing, de la chaîne d’approvisionnement, des activités en magasin et des canaux numériques à prendre des décisions en s’appuyant sur les mêmes données, ce qui favorise l’alignement et une exécution coordonnée.

Repenser la prise de décision

La technologie seule ne peut accélérer la prise de décision. Les détaillants repensent de plus en plus la façon dont les décisions sont prises au sein de leur organisation.

Cela passe par une simplification de la gouvernance, une meilleure collaboration interfonctionnelle et la mise en place de modèles opérationnels qui permettent de réagir plus rapidement à l’évolution des besoins de la clientèle et des conditions du marché. Les organisations qui accélèrent la rapidité de leur prise de décision sont celles qui alignent leurs équipes, leurs processus et leurs technologies autour d’objectifs d’affaires communs plutôt que des priorités cloisonnées.

Aligner les technologies sur les résultats d’affaires

La technologie est un levier, pas un objectif en soi. Au lieu de se demander où appliquer l’IA ou l’automatisation, les organisations définissent d’abord les résultats d’affaires souhaités (une meilleure compréhension de la clientèle, une exécution renforcée, une prise de décision accélérée ou une agilité opérationnelle accrue), puis elles choisissent les technologies qui leur permettent d’atteindre ces objectifs.

Gartner rapporte que 91 % des responsables des TI du commerce de détail s’attendent à ce que l’IA fasse partie des principales priorités technologiques d’ici 20263, ce qui témoigne de l’importance grandissante de l’IA dans le secteur. Toutefois, une adoption généralisée ne se traduit pas automatiquement en valeur d’affaires.

L’étude La voix de nos clients CGI 2026 appuie cette idée. La croissance, l’augmentation des revenus, l’efficacité opérationnelle, la rentabilité et l’expérience de la clientèle demeurent les principales priorités des dirigeants et dirigeantes du commerce de détail à l’échelle mondiale. La modernisation technologique, l’IA et l’automatisation continuent de gagner du terrain et les organisations les considèrent de plus en plus comme des leviers pour générer les résultats d’affaires souhaités plutôt que comme des objectifs en soi.

La façon de concrétiser cette vision varie d’un détaillant à l’autre. Qu’il s’agisse d’unifier les données portant sur la clientèle, les produits et les activités opérationnelles afin d’obtenir une vue d’ensemble de l’entreprise, de moderniser les plateformes de base de vente au détail, d’améliorer les capacités de prévision et de planification des stocks ou de repenser les modèles opérationnels afin d’accélérer la prise de décision, l’objectif demeure le même : réagir plus rapidement, exécuter les activités plus efficacement et conserver une proximité avec la clientèle.

Chez CGI, nous aidons les détaillants à développer ces capacités en intégrant la stratégie, les opérations, les données et les technologies afin d’obtenir des résultats d’affaires mesurables. Si vous souhaitez discuter des sujets abordés dans cet article, des technologies pour le commerce de détail ou du bilan de CGI dans ce secteur au Canada, communiquez avec nos spécialistes ci-dessous.

Références :

  • 1. Consumer Goods Leaders: AI Top Priority as 57% Expect Increased Instability, Salesforce, 2025
  • 2. Data in 2025: Enough Talk — Here’s Why Strategy Matters Now, Forrester, 2025
  • 3. Digital Transformation in Retail, Gartner, 2025