Lors d’un événement organisé le 13 août à Guelph, l’Ontario a publié son guide de référence pour les centres de données, un cadre de gestion qui régit la manière dont les installations à forte consommation d’énergie se raccordent au réseau, la part de leurs coûts d’électricité qu’elles doivent assumer et ce qu’elles doivent à leurs communautés d’accueil. À première vue, il s’agit d’un document d’orientation assez restreint, mais, associé au budget 2026 de la province, intitulé « Un plan pour protéger l’Ontario », il marque une évolution plus large : celle d’une transition des documents stratégiques vers des engagements concrets, financés et mesurables en matière de développement économique, de sécurité des données, de souveraineté numérique et de confiance des communautés.
Cette évolution soulève une question différente de celle à laquelle le secteur public de l’Ontario a dû répondre ces dernières années. La question n’est plus de savoir si la province prend au sérieux la modernisation numérique, car le financement et les échéances y répondent. Il s’agit plutôt de savoir si une ambition politique de cette envergure peut se traduire par des résultats tangibles pour les citoyens, les vérificateurs et le prochain cycle budgétaire. D’après l’expérience de CGI dans le cadre de programmes du secteur public de cette envergure, cette conversion se produit rarement d’elle-même. Tout dépend d’une gouvernance suffisamment rigoureuse pour résister aux aléas d’un véritable cycle budgétaire, de partenaires d’exécution capables de s’adapter à des contextes complexes, et d’une volonté de mesurer le succès grâce à des résultats concrets et vérifiables.
Du concept à la priorité opérationnelle
Partout en Ontario, l’IA n’est plus un sujet réservé aux comités exploratoires. Les dirigeants du secteur public décrivent l’adoption de l’IA comme une priorité opérationnelle liée à des enjeux précis, comme la réduction du fardeau administratif, l’atténuation des défis liés à la pénurie de main-d’œuvre et au transfert des connaissances, ainsi que l’optimisation de la valeur tirée des données existantes. Les systèmes existants, l’adoption inégale de l’infonuagique et le manque d’expertise interne en matière d’IA demeurent des facteurs courants, même si l’intérêt des dirigeants ne cesse de croître. La cybersécurité constitue une priorité incontournable dans le cadre de ces travaux, particulièrement depuis que plusieurs systèmes migrent vers des environnements basés sur l’infonuagique et l’IA.
Quelle est la situation dans les différents secteurs?
Les détails varient d’un secteur à l’autre, mais la tendance est la même : des pressions politiques et budgétaires s’exercent désormais sur des objectifs de modernisation qui étaient auparavant sans échéance précise.
Les municipalités sont particulièrement touchées par cette réalité. En Ontario, les objectifs provinciaux en matière de logement accentuent la pression pour moderniser les processus de délivrance des permis et des licences dans des délais dictés par les priorités politiques. À cela s’ajoute l’objectif de la province de réduire le nombre de permis requis, qui introduit un niveau supplémentaire de reddition de comptes. Parallèlement, l’écart demeure important entre les grandes villes et les petites municipalités, qui disposent souvent de capacités internes insuffisantes pour se moderniser de manière autonome. Cette situation suscite un réel intérêt pour les plateformes numériques partagées dédiées à l’octroi de permis, de licences et aux services aux citoyens. Pour les dirigeants municipaux, le constat est clair : c’est en misant sur des plateformes communes, plutôt qu’en multipliant les projets de modernisation indépendants, que les petites municipalités pourront respecter les mêmes échéances que les grandes villes.
Les organisations du secteur de la santé font face à des défis différents, notamment la complexité des processus cliniques, les exigences strictes en matière de protection des renseignements personnels et la fragmentation de la gouvernance à l’échelle du système. À cela s’ajoutent d’importantes disparités en matière de ressources. Alors que les grands hôpitaux disposant de moyens financiers importants mettent sur pied des équipes de science des données et développent des outils d’aide à la décision clinique, les organisations de plus petite taille et les établissements régionaux ne disposent pas toujours des mêmes capacités. Ces derniers se tournent donc vers des partenaires capables de leur fournir des cadres de gouvernance de l’IA et un accompagnement dans leur mise en œuvre.
Pour les dirigeants du secteur de la santé, le constat est clair : une gouvernance solide et un accompagnement adapté à la mise en œuvre sont plus importants que le choix d’un outil en particulier, surtout pour les organisations qui ne disposent pas des ressources nécessaires pour développer leur propre expertise en science des données cliniques.
Le secteur de l’énergie et des services publics de l’Ontario ressent cette même pression de manière très concrète : le guide de référence pour les centres de données indique que les installations à forte consommation d’énergie sont sur le point d’imposer de nouvelles exigences au réseau, et les services publics sont contraints de moderniser la gestion de leurs actifs, de renforcer la cybersécurité et d’utiliser les données et l’IA pour garantir la fiabilité du réseau tout en lui permettant d’absorber cette croissance. Pour les dirigeants des services publics, la fiabilité du réseau et la cybersécurité doivent désormais être planifiées simultanément, et non de manière séquentielle.
Les ministères et organismes provinciaux, quant à eux, continuent de travailler à la simplification des services et à la résilience opérationnelle, souvent freinés par des limites législatives en matière de partage de données entre les ministères, ce qui ralentit la mise en œuvre du modèle de services axé sur les événements de la vie, tant attendu par les citoyens. Force est de constater que l’obstacle réside rarement dans la technologie; il s’agit plutôt de concevoir des services qui s’adaptent aux limites actuelles du partage de données, plutôt que d’attendre que ces limites changent.
Ce qu’il faut pour passer de la politique aux résultats
Par nature, le gouvernement est réfractaire au risque; il ne s’agit pas là d’un défaut qu’il faut corriger. Il s’agit d’une réaction raisonnable face aux conséquences d’une erreur dans un système accessible au public. D’après l’expérience de CGI, la crédibilité auprès des organismes gouvernementaux se construit bien avant le lancement d’un processus d’approvisionnement, et elle repose sur des faits plutôt que sur des arguments de vente : résultats avérés dans des contextes comparables du secteur public, capacité à naviguer dans la complexité organisationnelle et de gouvernance sans l’alourdir, et antécédents en matière de gestion des risques et de responsabilisation tout au long de la mise en œuvre, et non pas uniquement pendant le cycle de vente.
Pour les dirigeants du secteur public qui évoluent dans ce contexte, quelques considérations pratiques se dégagent : les contraintes liées à la gouvernance et au partage des données doivent être considérées dès le départ comme des exigences de conception plutôt que comme des obstacles à surmonter ultérieurement; des résultats précis et comparables peuvent constituer une base utile pour évaluer les partenaires potentiels parallèlement à leur vision globale. Enfin, les processus d’approvisionnement et les échéanciers de réalisation peuvent être structurés autour d’étapes ciblées permettant de mesurer les progrès accomplis, qu’il s’agisse d’un processus de délivrance de permis, d’un processus clinique ou d’un équipement du réseau électrique, plutôt que de viser d’emblée une transformation à grande échelle. Les organisations qui structurent ainsi leurs propres travaux en matière d’IA et de modernisation parviennent généralement à traduire plus rapidement les objectifs stratégiques en réalisations, car chaque étape produit des résultats sur lesquels l’étape suivante peut s’appuyer.
Le marché des technologies du secteur public de l’Ontario est vaste et très concurrentiel, ce qui rend d’autant plus importante la capacité à faire ses preuves en matière de prestation de services. Pour les organismes du secteur public, la question ne consiste pas simplement à savoir quel acteur présente la vision de transformation la plus convaincante, mais plutôt de trouver celui qui possède l’expérience, la connaissance du contexte local et les réalisations nécessaires pour concrétiser cette vision et obtenir des résultats mesurables. Le fait d’être une entreprise à propriété canadienne et d’avoir une véritable présence locale revêt une importance réelle, et le guide de référence à l’intention des gouvernements provinciaux offre plus qu’un simple sujet de discussion : la souveraineté numérique est désormais un critère explicite de la politique provinciale. L’étude La voix de nos clients 2026 menée par CGI a révélé que 51 % des dirigeants canadiens citent la souveraineté des données et la localisation comme un objectif clé en matière de nuage, un chiffre qui ne fera que gagner en importance à mesure que le cadre de gestion de l’Ontario fera du contrôle des données une condition préalable à l’exercice des activités commerciales.
Perspectives d’avenir
Au cours de la dernière année, l’Ontario a mis en place le fondement politique nécessaire à la transformation numérique : un cadre de gestion responsable de l’IA, une loi sur la cybersécurité, un budget alloué et, désormais, un guide de référence pour les centres de données qui fait de la souveraineté des données et de la préparation au réseau des critères applicables. Cette structure de soutien ne se traduit pas d’elle-même par des résultats.
Passer de la stratégie à des résultats concrets exige bien plus que de simples compétences techniques. Il faudra des partenariats de confiance qui allient l’innovation à une bonne compréhension du secteur public, à des résultats concrets et à la confiance nécessaire pour mettre en œuvre ces initiatives à grande échelle. Il s’agit de partenariats qui se construisent en obtenant des résultats concrets et mesurables, un à la fois, plutôt que sur la seule promesse d’une transformation ambitieuse.
