De la théorie à la réalité : l’agilité sur le terrain

Qu’il s’agisse de transformation numérique ou de changement culturel, la transformation organisationnelle est aujourd’hui la norme. C’est pourquoi la capacité à mener le changement de manière agile est un facteur clé de réussite. La mise en œuvre de cadres comme le Scaled Agile Framework Enterprise (SAFe) révèle toutefois des écarts entre la théorie et la réalité.

C’est ici que le leadership en matière de changement agile s’avère essentiel. Les organisations sont confrontées à plusieurs défis, dont la complexité grandissante, la saturation du personnel au changement et à la nécessité de concilier deux approches : une approche méthodologique axée sur la stabilité et l’efficacité et une approche de terrain fondée sur l’expérimentation et l’adaptation.

SAFe : un train agile qui va au-delà du cloisonnement organisationnel

SAFe fournit un plan détaillé pour coordonner la création de valeur au sein d’une organisation complexe. Son approche structurée pour le déploiement de l’agilité à grande échelle s’appuie sur des trains de livraison agile (Agile Release Trains), véritable réseau de valeur qui permet de s’affranchir des limites des silos hiérarchiques. Mais cette structure entraîne de nombreux changements pour les fonctions de TI et d’affaires, notamment une redéfinition des rôles, des responsabilités et des pratiques.

L’adoption d’un cadre SAFe introduit de nouveaux rôles et de nouvelles méthodes et habitudes. Les responsables des fonctions de TI et d’affaires doivent repenser les façons de collaborer et les employé(e)s doivent s’adapter à de nouvelles attentes et responsabilités. Le véritable défi ne réside pas dans le déploiement du cadre SAFe, mais dans son intégration transparente à l’échelle de l’organisation.

Vivre le changement plutôt que de s’y soumettre

 

Le modèle de changement agile

Figure 1: Le modèle de changement agile (Autissier et Moutot, 2015)

Les approches traditionnelles en gestion du changement organisationnel, qui reposent sur une planification linéaire et une communication descendante, ne sont plus suffisantes. Elles ne mobilisent pas l’ensemble des parties prenantes, ne tiennent pas assez compte des rétroactions du personnel sur le terrain et n’éliminent pas les points de résistance des gestionnaires.

Une approche plus efficace consiste à adopter un modèle de gestion du changement fondé sur l’expérience et qui applique les principes de l’agilité. Ce modèle comprend trois phases dynamiques :

  • Définition : cadrer le changement en collaboration avec les parties prenantes.
  • Expérimentation : tester des solutions dans des conditions réelles et mesurer leur impact.
  • Mise en œuvre : stabiliser les nouvelles pratiques et les incorporer de façon durable.

Le modèle, inspiré par les travaux d’Autissier et de Moutot, s’éloigne de l’instrumentalisation du changement et privilégie la cocréation, la collaboration et l’expérimentation. La gestion du changement comme un projet est délaissée en faveur d’un processus où les parties prenantes intègrent le changement de façon continue.

L’approche narrative pour redonner du sens au changement et favoriser l’engagement

La lassitude face au changement est réelle. Les organisations qui subissent plusieurs transformations finissent par perdre de vue les motivations originales du changement. L’approche narrative sert à rappeler les objectifs au moyen de récits qui concilient stratégie et vécu personnel. Il s’agit de créer un mouvement et une trajectoire qui mobilisent les parties prenantes en se servant de récits individuels et collectifs pour :

  • donner au changement un sens qui reflète les valeurs et le vécu des employé(e)s;
  • favoriser le consensus et l’engagement en intégrant les récits des employé(e)s;
  • relever les leviers et les points de résistance en identifiant les peurs et les croyances qui passent inaperçues;
  • définir une vision commune par la cocréation d’un récit de changement collectif.

Concrètement, il s’agit de transformer le discours en dialogue en encourageant les parties prenantes à faire preuve d’initiative au lieu de demeurer passives face au changement.

Prérequis pour un changement agile

Une approche agile en matière de changement requiert les éléments suivants :

  • disponibilité et forces des facilitateurs/facilitatrices;
  • forums et activités participatives;
  • investissement en temps et en ressources pour des projets pilotes;
  • adoption d’une vision commune, même si les cibles évoluent.

Mener le changement : rôle des escouades du changement

Une transformation agile exige des compétences spécialisées. Des organisations de premier plan ont mis sur pied des escouades du changement : des équipes interfonctionnelles composées de coach(e)s agiles, de conseillers/conseillères du changement ainsi que des spécialistes en communication et en développement organisationnel.

Ces escouades sont des vecteurs de la transformation. Elles animent des ateliers, mesurent l’adoption du changement, relèvent les points de résistance et maintiennent l’alignement entre l’approche méthodologique et l’approche de terrain. Elles incarnent la collaboration, l’adaptabilité et la transparence.

Une trajectoire flexible pour atteindre sa cible

Dans un environnement où le changement est la norme, il ne suffit plus d’atteindre une cible, il faut plutôt suivre une trajectoire, expérimenter, s’adapter et chercher à redonner du sens au changement. La gestion du changement organisationnel concilie processus structurés et expérimentation flexible afin de favoriser une transformation à long terme.

Le leadership en matière de changement agile redéfinit la transformation : c’est un processus en constante mutation et non un événement isolé. En conjuguant expérimentation et récits ainsi que structure et orientation humaine, les organisations peuvent concilier la théorie et l’application sur le terrain pour favoriser leur résilience, leur engagement et leur performance durable.

CGI aide les organisations à devenir agiles et à convertir les cadres méthodologiques en résultats concrets. Pour savoir comment nos spécialistes peuvent vous aider dans votre prochaine transformation, communiquez avec notre équipe de leadership en matière de changement organisationnel.

Références

  • Autissier, D., Derumez, C. et Johnson, K. Neo Change, EMS Editions, 2024.
  • Autissier, D. et Moutot, J.-M. (2015). Le changement agile : Se transformer rapidement et de manière durable. Paris : Dunod, 2015.
  • Kotter, J. P. XLR8, Harvard Business Review Press, 2014.