For å realisere den virkelige verdien av digital transformasjon tar energiselskapene i bruk mer dynamiske og autonome organisasjonsstrukturer som gjør det mulig å ta beslutninger nærmere kunden.

Organisasjoner i alle bransjer opplever det som vanskeligere enn forventet å skape noen reell verdi gjennom de digitale initiativene sine, og energiselskapene ser ut til å stå overfor de største utfordringene. 2018-utgaven av CGI Client Global Insights viser at de viktigste utfordringene for ledere i energibransjen i forbindelse med digital transformasjon er knyttet til mennesker, organisasjonsmodeller og kultur – og at det ikke handler så mye om teknologi.

For å løse disse sentrale utfordringene har energiselskapene begynt å desentralisere organisasjonsstrukturene sine. Dette er ingen enkel oppgave, siden desentralisering forutsetter samkjøring av team, nye beslutningsprosesser, medarbeidere med kompetanse på både forretningsdrift og teknologi samt et mentalt skifte mot mer samarbeid og kommunikasjon og et større felles ansvar for forretningsresultatene. Så hva driver selskapene til å ta dette store spranget?

Alt handler nå om teknologi og kundens regler

Unik tilnærming: Kundenes behov og fremdriften i tilslutningen til nye teknologier og tilbud kan variere stort fra region til region. Derfor må energiselskapene bruke en unik strategi for posisjonering av virksomhets- og tilbudsportefølje samt valg av økosystempartnere og teknologi, i hvert enkelt lokale marked.

Personalisering: Kunder krever innovative tjenester og en eksepsjonell tjenesteopplevelse. Derfor fremhever 86 prosent av de intervjuede lederne i energibransjen forbedring av kundeopplevelsen som en viktig forretningsprioritet. Ny teknologi og voksende datamengder kan legge til rette for en enorm mengde nye, svært målrettede tjenester – noe som skaper mikromarkeder og forutsetter at medarbeiderne har inngående kunnskap om kunden.

Smidighet: For å fremme innovasjon må energiselskapene bli mer fleksible og oppmerksomme på kundenes behov og få nye produkter og tjenester raskere ut på markedet. Dette forutsetter flatere og enklere organisasjonsstrukturer som gir frontlinjemedarbeidere mulighet til å handle uten å måtte forholde seg til altfor mange overordnede. Det krever ikke bare endringer av organisasjonsmodeller, men også et grunnleggende skifte i måten folk tenker på.

Det faktum at 91 prosent av de lederne vi intervjuet identifiserte kulturelle forandringer og endringsledelse som den største utfordringen for transformasjon, indikerer at disse organisatoriske endringene vil bli utfordrende. Energiselskapene har imidlertid allerede definert og begynt reisen.

Nytenkning rundt organisasjonsstruktur og -kultur fremmer digital transformasjon

For å komme frem til løsningene som møter kundenes behov best, kreves det at man stadig vurderer ny teknologi og endringer i forretningsdriften. Undersøkelsen vår viser at selv om rundt en tredjedel av kundedirektørene i energiselskapene vi snakket med vil gi mer ressurser til IT- og digitaliseringssjefer for å fremme digital transformasjon, ville de foretrukket å styrke både IT-avdelingen og forretningsformen i fellesskap (54 %).

Vekstmessige resultater er også svært avhengig av samkjøring mellom forretningsdrift og IT. Som en del av CGI Client Global Insights spurte vi 1400 internasjonale ledere om deres tilfredshet med de 10 egenskapene som definerer en IT-organisasjon i verdensklasse. Analysen vår viste at veksten i overskudd og fortjeneste per aksje var to til tre ganger høyere i organisasjonene der samkjøringen er mest omfattende.

Denne kombinerte styrkingen av IT-avdelingen og forretningsdriften legger til rette for en smidig arbeidsform. Tverrfaglige team utvikler et produkt eller en tjeneste interaktivt og kontinuerlig, og benytter hele tiden lærdom fra kundedata og tilbakemeldinger fra medarbeidere i beslutningsprosessen. Slik sørger de for at teknologien dekker kundenes behov og fremmer personlig tilpassing.

Organisasjoner har definitivt økte intensjoner om betydelige endringer i organisasjonsstrukturene som følge av endringer i økosystemene sine. En studie fra 2018 utført av CGI i samarbeid med IDC Energy Insights, viser at organisasjoner i alle bransjer har intensivert tiltakene for endring av sentrale organisasjonsstrukturer med ti prosentpoeng fra 2017 til 2018. Dette bemyndiger frontlinjemedarbeiderne, forenkler styringsprosessene og bygger opp en samarbeidskultur.

Inspirasjon fra Spotifys digitale forretningsmodell

Noen energiselskaper innfører strømmetjenesten Spotifys desentraliserte organisasjonsmodell, der «autonomi er selve grunnlaget for smidighet». Sentralt i modellen er opprettelse av små, autonome, tverrfaglige og tett sammenknyttede team som er selvorganiserte for å «leve og ånde for» og ta eierskap til hele livssyklusen til produktet eller tjenesten.

Med denne modellen er IT «innebygd» i forretningsdriften i et kombinert team som kan ta beslutninger raskt og i fellesskap, slik at viktige ideer om nye tilbud og produkter umiddelbart omsettes i digitale utviklingsprogrammer med stramme tidsfrister og budsjetter. I energiselskaper som prøver ut denne modellen, overvåker IT-sjefen gjennomføringen av den nye modellen og leder integreringen av de ulike teknologiske fagområdene. I motsetning til den tradisjonelle modellen blant energiselskaper, der IT-avdelingen involverer forretningsområdene etter behov, har IT-sjefen imidlertid ingen direkte kontroll eller beslutningskraft over disse teknologiene.

Er det på tide å starte nå og finne den rette balansen?

Energiselskapenes utfordring ligger i å finne ut hvilke funksjoner som skal sentraliseres, hvilke som skal desentraliseres, og i hvilket tempo det skal gjøres. Det enorme presset for å skape resultater, spesielt i markeder med sterk konkurranse, driver energiselskapene til å prøve ut radikale desentraliserte organisasjonsmodeller og hente inspirasjon fra selskaper som startet opp som digitale virksomheter. Dette må gjøres gjennom kontinuerlig læring og tilpassing – en reise som vil være unik for hver enkelt organisasjon – snarere enn som en «Big Bang»-tilnærming.

Hvis et energiselskap henger etter med å fremme lønnsom innovasjon, møte kundenes forventninger og få nye produkter og tjenester ut på markedet raskt, kan det være på tide å vurdere avstanden mellom forretningsdrift og IT og de tradisjonelle sentraliserte IT-driftsmodellene. Det kan være på tide å investere i rekruttering av og opplæring i flerfaglig kompetanse, bruke smidige metoder for å etablere tverrfaglige team og øke samarbeidet samt dyrke frem en produktorientert IT-mentalitet. Hvis du ønsker å drøfte disse problemstillingene videre, for eksempel hvordan de påvirker din organisasjon, er det bare å ta kontakt.

Dette blogginnlegget er det femte og siste i serien vår om energibransjens digitale reise, som tar for seg funn fra 2018-versjonen av CGI Client Global Insights. I 2018 intervjuet vi over 1400 ledere i 10 ulike bransjer, hvorav 127 fra energibransjen, for å snakke om viktige trender, utfordringer og prioriteringer. Bransjerapporter er tilgjengelig på forespørsel. Besøk nettsiden vår for 2018-versjonen av CGI Client Global Insights for å bestille en kopi av rapporten om energibransjen.
Les de fire første innleggene for å få med deg hele drøftingen av funnene våre i tilknytning til energibransjen:

Nå intervjuer vi 1500 ledere i forbindelse med 2019-versjonen av CGI Client Global Insights. Følg med for å få med deg disse resultatene.

About this author

Picture of Ana Domingues

Ana Domingues

Vice-President

As the Global Utilities Industry Lead, Ana Domingues is responsible for the portfolio strategy and growth of CGI’s global utilities business. In this role, Ana drives executive discussions and decision making on industry strategies at both the global and local levels, steers investments in growth ...

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use