Det eksisterer en rekke forskjellige definisjoner på hva en forretningsmodell er, og mange forveksler begrepet med forretningsstrategi. I dette innlegget skal jeg se på definisjonen på en forretningsmodell, forklare forskjellen mellom forretningsmodell og forretningsstrategi samt gi noen kriterier for en bærekraftig forretningsmodell.

La meg starte med å gå omlag 130 år tilbake. Under en ferie i Europa hadde toppsjefen i American Express, J. C. Fargo, store problemer med å veksle inn sine kredittbrev til kontanter. Det ga Fargo idéen til reisesjekken: For et lite gebyr kunne de reisende (både turister og forretningsfolk) være forsikret mot tap eller tyveri av sjekkene. I tillegg var det enkelt å veksle disse inn.

American Express ble regnet som et pålitelig og solid selskap. Næringsdrivende hadde incentiv til å veksle inn sjekkene — de tiltrakk seg flere kunder. American Express genererte et likviditetsoverskudd. Kundene betalte kontant på forskudd. Reisesjekkene snudde den gjengse oppfatning om at inntekter får du først etter du har tatt kostnadene. Med reisesjekken kom inntektene først, deretter kostnadene når kunden vekslet sjekkene inn. Det kunne gå mange uker før det skjedde. American Express fikk dermed et rentefritt lån fra sine kunder som kunne benyttes på andre engasjement. Det var til og med sjekker som ikke ble vekslet inn.

Denne historien viser et eksempel på en vellykket forretningsmodell. Den representerte en klar kundeverdi. Den genererte fordeler langs hele kjeden; Utsteder, bruker og brukersted (butikk, hotell, restaurant, m.fl.). Den var vedvarende. Reisesjekken holdt stand til minibankene gjorde sitt inntog.

Alle forretningsmodeller er variasjoner av den underliggende verdikjeden. Selv Ubers forretningsmodell er en variant av forretningsmodellen til de tradisjonelle Taxi-selskapene.

Definisjon på en forretningsmodell

En god forretningsmodell gir ifølge Peter Drücker svar på spørsmål som«hvem er kunden» og «hva verdsetter kunden». Forretningsmodellen er den underliggende logikken som forklarer hvordan du skaper omsetning til en forsvarlig kostnad, slik at ansatte og eiere får de resultatene de forventer (lønn og utbytte).

Joan Magretta har videreutviklet Drückers definisjon av forretningsmodell med en beskrivelse som ligner en tradisjonell verdikjede. En forretningsmodell har i følge Magretta to deler:

Part one includes all the activities associated with making something: designing it, purchasing raw materials, manufacturing, and so on. Part two includes all the activities associated with selling something: finding and reaching customers, transacting a sale, distributing the product, or delivering the service. A new business model may turn on designing a new product for an unmet need or on a process innovation. That is it may be new in either end.

Begrepet forretningsmodell fikk sin utvidelse med tilgangen på moderne modelleringsverktøy som gjorde det enkelt å teste ut flere variabler, avdekke grader av korrelasjon, få bekreftet hypoteser, m.m. Mange kommer langt bare med mulighetene som ligger i et standardverktøy som Excel. Med mulighetene til digital datafangst i sanntid kan bedrifter teste ut forretningsmodeller i avgrensede markeder mye raskere og mer presist enn tidligere. Det reduserer risikoen for store feilinvesteringer og ikke minst at konkurrenter oppdager innovasjonen og raskt kan kopiere.

Artikkelen How To Design A Winning Business Model forklarer hvilke beslutninger du må fatte i etablering av din forretningsmodell. Du må fatte beslutninger rundt policy, eiendeler og styringsprinsipper. Policy gjelder valg som medarbeiderpolitikk kundebehandling, lokalisering (f.eks. vi har alltid kontorer i sentrum i de store byene). Beslutninger rundt Eiendeler kan være valg av produksjonslokaler, investeringer i driftsmidler eller også immaterielle eiendeler som rettigheter, programvare, og tilsvarende. Styringsprinsipper dreier seg om hvordan bedriften organiserer beslutningsprosessen rundt policy og eiendeler; hvem fatter hvilke beslutninger og hvordan.

Dernest må du forstå konsekvensene av de valg du tar. Konsekvenser kan være fleksible eller faste. Et eksempel på en fleksibel konsekvens kan være et umiddelbart økende salgsvolum som følge av en beslutning om å lansere lavkostbilletter til et prissensitivt marked. Et eksempel på mer faste konsekvenser kan være beslutninger som dreier seg om endring av kultur: En bedrift beslutter at alle selgere skal dokumentere alle kundeaktiviteter i CRM. Beslutningen tar kort tid, men gjennomføringen og brukeradopsjonen tar lang tid.

I tabellen nedenfor kan du se generiske eksempler på forretningsmodeller.

generiske eksempler på forretningsmodeller
Generiske eksempler på forretningsmodeller

En forretningsmodell er ikke det samme som en forretningsstrategi

Alle virksomheter har en forretningsmodell, men ikke alle har en strategi. Forretningsmodellen beskriver hvordan du driver forretningen din: Hvordan skaper du inntekter? Hvilke innsatsfaktorer benyttes på hvilken måte i verdiskapningen? Hva kreves av investeringer på hvilke områder? Forretningsmodellen sier ikke noe om konkurranseforholdene. Det er her forretningsstrategien kommer inn.

Forretningsstrategien gir svar på hvordan du skal gjøre det bedre enn konkurrenten din. Det kan skje ved å lansere en ny forretningsmodell til eksisterende kunder. Det kan skje ved å kopiere eksisterende forretningsmodell til nye markeder. Noen strategier er marginalt forskjellige fra de etablerte aktørene. Andre strategier er mer «disruptive». I sistnevnte tilfelle er Clayton Christensen en ledende aktør.

Kriterier for en bærekraftig forretningsmodell

Casadesus-Masanell og Ricart nevner tre kriterier som må være tilfredsstilt for at du skal ha en effektiv forretningsmodell:

1. Det må være samsvar mellom forretningsmål og forretningsmodell

Forretningsmodellen skal være en bidragsyter til at selskapet når sine målsettinger. De beslutninger du har tatt vedrørende policy, eiendeler og styringsprinsipper må resultere i konsekvenser som gjør at du oppnår selskapets målsettinger.

2. Forretningsmodellen må være selvforsterkende

De strategiske beslutningene du tar må forsterke hverandre. Et eksempel på en selvforsterkende forretningsmodell vil du finne hos Amazon. Dette er illustrert i figuren nedenfor.

Eksempel på selvforsterkende forretningsmodell
Eksempel på selvforsterkende forretningsmodell – Kilde: Nicolas Colin

3. Forretningsmodellen må være bærekraftig

Pankaj Ghemawat hevder at det er fire hindringer som må overvinnes for å skape en bærekraftig forretningsmodell.

Kopiering

Hvor lett kan andre aktører kopiere deg? Har du en forretningsmodell som er beskyttet av reguleringer, eksklusive lisenser eller enerett, har du en unik situasjon så lenge disse rammebetingelsene opprettholdes.

Maktbruk

Kunder, leverandører eller forhandlere kan ha stor forhandlingsmakt og utnytter denne til å ta større deler av verdiskapningen selv. Er sisteleddet i en verdikjede for lønnsomt, risikerer du at produsenten eller importøren overtar din posisjon ved maktbruk.

Selvtilfredshet

En unik posisjon over tid kan gjøre virksomheten sløv og ikke så på hugget som andre aktører er. Historien har gitt oss flere eksempler på dette; Telenor da NetCom ble etablert og NRK da TV2 ble lansert.

Substitutter

En for gunstig posisjon vil før eller siden frembringe substitutter. Gode substitutter reduserer lønnsomheten til originalen. Når ekspressbusser frakter passasjerer til langt lavere pris og med høyere presisjon enn Vy, så hjelper det ikke om Vy er alene om jernbanetransport på aktuell strekning.


I denne artikkelen har jeg gitt deg en beskrivelse på forretningsmodell, forskjeller på forretningsmodell og -strategi samt kriterier for en robust og bærekraftig forretningsmodell. Skal jeg trekke fram noen gode faglige kilder til deg som vil lese mer om forretningsmodeller, så kan jeg trygt anbefale artiklene i Harvard Business Review. Noen av disse ligger bak en betalingsmur, så da må du frem med kredittkortet om du ikke er abonnent. Er du interessert i å diskutere temaet, så ta gjerne kontakt med meg

About this author

Picture of Tore Berntsen

Tore Berntsen

Tore jobber som Director CRM hos CGI Norge. Han er en aktiv bidragsyter av artikler og blogginnlegg om CRM, Endringsledelse og Digitalisering. Har du noen spørsmål? Kontakt Tore på +47 976 65 459 tore. berntsen@cgi. com

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use