I mitt forrige innlegg om disrupsjon forklarte jeg disrupsjon som innovasjonskategori og sammenlignet med andre innovasjoner som bidrar til endringer for de etablerte bransjeaktørene. Det er viktig å identifisere en disruptiv bedrift fordi en disruptiv strategi er å bevege seg fra oversette, lite lukrative markedssegmenter til de større og mer lønnsomme segmenter. Det er en strategi som går mot å ta hoveddelen av markedet og dermed true de etablerte aktørene.

Disrupsjon er en prosess som kan foregå gradvis over lang tid. Netflix kan sies å være et eksempel på en relativt langsom disrupsjonsprosess. Netflix ble etablert i 1997 og var på det tidspunktet ikke en alvorlig konkurrent til Blockbuster. Faktisk holdt Blockbuster ut til 2010 før de gikk konkurs. På dette tidspunktet hadde Netflix tatt over hovedmarkedet med sin nå berømte streamingtjeneste. Disrupsjon kan også skje hurtig og gjennomgripende. Atten måneder etter introduksjonen av Google sin navigeringsapp, var markedsverdien til produsenter av “stand alone” GPS-enheter redusert med 85%.

Inntrengerne tar markedsandeler, de presser prisene og påvirker kundeatferd. I enkelte tilfeller vil de også endre sammensetninger av økosystem og fordeling av verdiskapning mellom aktørene.

McKinsey & Co. har gjennomført en global undersøkelse blant toppledere for å innhente data om hvordan de etablerte aktørene forholder seg til digitalisering og digital disrupsjon. De fikk 2 000 respondenter. Undersøkelsen viste følgende resultater:

  • 90 % av respondentene var engasjerte i en form for digitalisering, mens kun 16 % hadde en velfungerende strategi mot disrupsjon.
  • Kun 5 % av de etablerte aktørene i undersøkelsen meldte at deres produkt er hovedsakelig digitalisert.
  • Bare 6 % responderte at de viktigste forretningsprosessene i høy grad er digitalisert.
  • De disruptive selskapene har 17 % av total global inntekt, men hele 47 % av de globale inntektene innen digitale produkter og tjenester
  • I spesifikke bransjer som telekom har de digitale nyetableringene allerede 56 % av markedet. Innen Financial Services er det 50/50.
  • Globalt stjeler digital disrupsjon 30 % av inntektene til de etablerte aktørene.

McKinsey dokumenterte at inntrengerne presser ned prisen på eksisterende produkter med 2 % per år. Dersom du har en margin på 10 %, er det 20 % lønnsomhetsreduksjon. Gjør du ingen tiltak, vil lønnsomheten reduseres med 40 % etter år 2 (nominelle verdier).

Hva kan du gjøre for å motvirke effektene av disrupsjon?

Nedenfor skal jeg presentere noen tiltak som kan være aktuelle for å redusere effekten av en disruptiv innovasjon.

Innse at disrupsjon drives av kundenes adopsjon og ikke av ny teknologi

Thales S. Teixeira, forfatteren av Unlocking The Value Chain, har i en periode på åtte år fulgt internasjonalt ledende selskaper fra rundt tyve bransjer. Et fellestrekk blant disse selskapene var at toppledelsen mente disrupsjonen i deres respektive bransjer skyldes teknologi. Teixeira mener ledelsen i disse selskapene tar feil. Disrupsjon drives av kundene. Det er kundene som velger å ta i bruk eller forkaste ny teknologi og nye produkter. Når de store etablerte aktørene velger å respondere på endringer i kundeatferd og -preferanser vil de evne å tilpasse seg disrupsjon på en langt mer effektiv måte.

Forskningen viser at disruptive start-ups entrer ikke markedene ved å kapre kunder fra de eksisterende aktørene, men ved å stjele noen utvalgte aktiviteter eller prosesser som kundene er lite tilfreds med. Dette er aktiviteter eller prosesser som bidrar til friksjon i kundenes hverdag.

Sjekk om innovatøren har en forretningsmodell som kan være disruptiv

Før du iverksetter noen konkrete strategiske initiativ er det viktig å analysere inntrengerens forretningsmodell. Her er det viktig å finne ut av i hvilken grad forretningsmodellen er bærekraftig når inntrengeren beveger mot mer lukrative markeder. De færreste bransjeinntrengere er disruptive. Blant flyselskapene ser vi at lavkostselskaper som RyanAir og easyJet lever side om side med de tradisjonelle aktørene. En del av de tradisjonelle aktørene har riktignok etablert konkurrerende tilbud, men bransjen er ikke utradert av disruptive innovatører.

En inntrenger med potensiale til å være disruptiv har det Clayton Christensen kaller extendable core (skalerbar kjerneaktivitet). Alle disruptive innovasjoner stammer fra en teknologisk fordel eller en fordel skapt av unik forretningsmodell som kan skalere til de mer lukrative og krevende kundesegmentene. De evner å tilby eksepsjonelt gode kundeopplevelser fremfor utelukkende lavere priser.

Vurdere alternative forretningsmodeller

Et effektivt mottiltak kan være å lansere en mer attraktiv forretningsmodell. En god forretningsmodell gir ifølge Peter Drücker svar på spørsmål som «hvem er kunden» og «hva verdsetter kunden». Forretningsmodellen er den underliggende logikken som forklarer hvordan du skaper lønnsom omsetning, slik at ansatte og eiere får de resultatene de forventer. Implisitt; med tilfredse og lojale kunder.

Det finnes en rekke ulike forretningsmodeller:

Ulike forretningsmodeller
Ulike forretningsmodeller

Attraktive forretningsmodeller kan fungere som barrierer mot inntrengere. Rolls-Royce leverer flymotorer som en tjeneste hvor de tar seg betalt pr effektive flytime. Flyselskapene abonnerer da på flytimer levert av Rolls-Royce. Dette er et eksempel på produkt som tjeneste og abonnementsmodell.

Se etter synergier på kundesiden

En alternativ strategi for å lykkes i et marked preget av disrupsjon er å finne synergier på kundesiden. En mulighet er å identifisere aktiviteter eller prosesser som ligger tett opp til posisjon i verdikjeden/kundereisen. Et eksempel Teixeira trekker fram er Airbnb. Selskapet startet med formidling av overnattingstilbud gjennom private utleiere. Nå tilbyr selskapet også diskusjonsforum og reiseplanlegging. Målet er over tid å dekke alle de viktigste fasene i kundenes verdikjede.

Alibaba har vokst seg til å bli et av verdens mest verdifulle selskaper. Strategien de har fulgt er å investere i selskaper som skaper kundeside-synergier. Alibaba dekker det meste av kundereisen for konsumenter innen eCommerce. De startet med B2B eCommerce i 2003. Året etter lanserte Alibaba C2C eCommerce, SMS-tjenester og Alipay online betalingsløsning. Selskapet har majoritetsposisjon i smarttelefonprodusenten Meizu. Alibaba kjøpte søkemotoren eTao i 2010. I 2008 lanserte Alibaba TMall som er en B2C løsning innen eCommerce. Over en tiårsperiode har Alibaba vokst til å dekke store deler av kundereisen. I Kina bruker bedriftskunder Alibaba. C2C benytter Taobao som også er eid av Alibaba. Taobao er et online auksjonsselskap. Alibaba har også lansert Alibaba Cloud Computing som er en skytjeneste på linje med Amazon Web Services.

Synergiene av Alibabas strategi er økt kundeinnsikt gjennom digital datafangst fra alle digitale interaksjonspunkter langs kundereisen. Alibaba kan kombinere digital datafangst med sitt Sesame Credit System. Dette er et kredittscoringssystem helt ulikt de vestlige systemene. Systemet fanger ca 1000 variabler fordelt på 5 datasett. Systemet måler oppførsel, overtredelser, gode gjerninger, skoleresultater, fritidsaktiviteter, jobbresultater, lønn, bonuser, kjøreatferd, bevegelser, posisjonering, sosialt nettverk, m.m. De fem hundre millioner kinesere som er registrert i systemet belønnes eller straffes langs en poengskala fra 350 til 950.

Fjern friksjonen langs kundereisen

Et annet mottiltak er å sørge for bedre kundeopplevelser enn bransjeinntregere. I boken The Convenience Revolution presenterer Shep Hyken seks prinsipper for å bedre kundeopplevelsene. I all hovedsak dreier dette seg om å redusere friksjon. Det er friksjon som stopper fremdrift i en kjøpsprosess. Det er friksjon som reduserer gjenkjøp og muligheter for mersalgs. Dersom du klarer å etablere friksjonsfrie kundereiser vil det kunne være et effektivt tiltak mot disrupsjon. La meg se nærmere på disse seks prinsippene.

#1 Redusere friksjon

Det første prinsippet overbygger de andre: Redusere friksjon i alle faser av kundeopplevelsen. For kundene er friksjon det motsatte av god kundeopplevelse. Den skaper negativ energi hos kundene, frustrerer dine medarbeidere og kan hemme lønnsom vekst.

Vi har alle opplevd friksjon:

  • Ventetid: Hvorfor må kunden vente så lenge. Det er sløsing med kostbar tid.
  • Gjenkjenning: Hvorfor vet ikke leverandøren hvem kunden er? Hvorfor må kunden oppgi så mye informasjon i så mange systemer og til så mange leverandørrepresentanter for at leverandøren skal kjenne kunden igjen?
  • Hukommelse: Hvorfor må kundene gjenta seg selv? Hvorfor må de forklare hvilket ærend de har når de blir satt fra avdeling til avdeling? Når kunden ringer tilbake, hvorfor kjenner ikke leverandøren historikken?
  • Konsistens: Hvorfor får kunden forskjellig svar, avhengig av hvem hun snakker med?
  • Synlighet: Hvorfor kan ikke kunden se hvor i prosessen de befinner seg, det være seg leveranse av en designersofa eller behandling av forsikringsskade.
  • Selvbetjening: Kan kunden selv ta kontroll på situasjonen? Finnes det brukervennlige selvbetjeningsløsninger?
  • Proaktivitet: Hvorfor må kunden selv ta initiativ? Kan ikke leverandøren selv finne ut av at kunden har behov for tjenesten eller varen?

# 2 Selvbetjening

Selvbetjeningsløsninger er i vekst: innsjekking på flyplasser, reisebestillinger, banktjenester, med flere. Gjennom selvbetjening tar kunden selv styring på prosessen, og det kan øke kundeopplevelsen (redusere friksjon). Kunden kan selv velge når og hvor hun skal benytte tjenesten.

I tillegg kan du spare penger ved at kunden utfører tjenester du ellers måtte ansette medarbeidere til å utføre. Det er viktig at selvbetjeningsløsningene tar hensyn til at ikke alle kunder er like. En selvbetjeningsløsning som er brukervennlig og attraktiv for en kunde, kan være for komplisert for en annen kunde. Noen kunder vil ha høyere selvbetjeningsgrad enn andre kunder. Ditt CRM-system bør avdekke dette, og kunne segmentere kundene etter denne preferansen.

#3 Teknologi

Teknologi dreier seg om å skape nye prosesser, verktøy og interaksjonsmetoder som gjør hverdagen lettere for dine kunder. Når teknologien ikke fungerer (skaper friksjon), risikerer du at opplevelsene spres på sosiale medier av misfornøyde kunder. Dette kan skade din merkevare.

Det finnes et vell av tilgjengelige programvarer som kan brukes langs alle deler av kundereisen. Scott Brinker utgir årlig en oversikt på sitt nettsted Chiefmartec.

MarTech-landskapet per april 2019
MarTech-landskapet per april 2019. Kilde: Chiefmartec.com

Det finnes i dag ledende CRM-plattformer som Salesforce.com og Microsoft med funksjonalitet som dekker et bredt register av anvendelsesområder. Plattformleverandørene har fokus på å utvikle et rikt økosystem av partnere som leverer løsninger som enkelt kan integreres med plattformen. Eksempler kan være løsninger for videomarketing eller Account Based Marketing.

#4 Abonnement

Abonnementsmodellen har vokst fram som en populær forretningsmodell. Faste, forutsigbare inntekter er enhver bedriftsleders drøm. Abonnementsmodeller er ikke nye; vi har benyttet dette innen aviser og strømforsyning i årevis. Fremveksten av internett og digitale plattformer har imidlertid gjort at forretningsmodellen er på en ny og bratt vekstkurve.

Det er flere faktorer bak veksten. De nye generasjoner forbrukere foretrekker tilgang til eiendeler fremfor å kjøpe. Derfor benytter de streamingtjenester fremfor å kjøpe musikk på CD eller iTunes.

#5 Leveranse

Dette prinsippet dreier seg om at produktet kommer til kunden, fremfor motsatt: Erfaringer fra netthandelssuksesser har endret fokus for mange bedriftsledere til å bli mer leveransefokuserte. Kjøpsatferden vår er endret. Alt som kan spare oss for en ekstra reise og redusere friksjon blir vektlagt i kjøpsprosessen.

De fleste av kundene benytter digitale kanaler til å orientere seg om produkter og priser. I følge SiriusDecisions gjøres nå 67 % av kjøpsprossen digitalt. Dette er mer friksjonsfritt enn å reise fysisk fra butikk til butikk.

#6 Tilgang

Tilgang er det siste av Shep Hykens prinsipper for å redusere friksjon i alle faser av en kundes livsløp. Dette dreier seg om — fysisk og digitalt — å være der kunden befinner seg eller er på vei.

Det er tre faktorer som er sentrale for å redusere friksjon.

Tilgjengelighet: Dette kan være korte åpningstider, lange ventetider for å få en legetime eller lang tid å få leid inn en utvikler. Eller hva med kundeservice hos nettselskapet som stenger kl 15.30 og kun er åpen på hverdager. Hva gjør kunden som oppdager feil når hun kommer hjem fra jobb kl 17.00?

Kommunikasjon: Kundene vil ha rask og enkel kommunikasjon som bidrar til å løse problemet de har. Dersom det samme nettselskapet gir forskjellige svar, avhengig av om sentralbordet, teknikeren eller avdelingslederen svarer så gir det friksjon. Dersom du blir bedt om å laste ned et skjema som må sendes manuelt inn så gir det friksjon. Blir du satt fra avdeling til avdeling med lange ventetider, så reduserer dette kundeopplevelsen. Da hjelper det ikke med nytt design på nettsidene.

Lokalisering: Dette betyr å være tilstede i de kanalene kunden befinner seg. Ta kontroll på dine egne kanaler og optimaliser disse. Eksempler er eide digitale kanaler; nettsidene, blogg, email og sosiale medier. Dine fysiske kanaler (kontorer, butikker, fabrikker) bør forsterkes i et samspill med de digitale kanalene. En tredje kategori er dine personlige eide kanaler, for eksempel selgeren som møter kunden.

Ser vi til USA er det interessante endringer innen retail: Amazon beveger seg inn i den fysiske verden med sitt oppkjøp av Whole Foods og satsing på friksjonsfri handel gjennom Amazon Go. Verdens største selskap målt etter omsetning, Walmart, satser signifikante summer digitalt gjennom Walmart.com. Siste år økte onlinesalget med 40%.


I dette innlegget har jeg gitt eksempler på noen strategiske grep som du som bedriftleder kan vurdere for å kompensere for effekten av disruptive inntrengere. Det er viktig å påpeke at det er sjelden disruptive inntrengere raskt og brutalt tar over veletablerte bransjer. Når dette skjer er det ofte ikke snakk om disrupsjon, men en dramatisk digital transformasjon som går rett på alle markedssegmenter. Innovatøren leverer en langt bedre tjeneste til en konkurrerende pris for alle markedssegmenter. I de fleste tilfeller vil det eksistere byttebarrierer som gjør at de etablerte aktørene har tid til omstilling. Den sterkeste barrieren er der inntrengeren må kopiere kostnadsstrukturen til din forretningsmodell. Da vil du over en periode kunne trekke veksler på erfaringsgevinstene du har opparbeidet deg. Ta gjerne kontakt med meg på email: tore.berntsen@cgi.com om du ønsker å diskutere temaet nærmere.

About this author

Tore Berntsen

Tore Berntsen

Tore jobber som Director CRM hos CGI Norge. Han er en aktiv bidragsyter av artikler og blogginnlegg om CRM, Endringsledelse og Digitalisering. Har du noen spørsmål? Kontakt Tore på +47 976 65 459 tore. berntsen@cgi. com

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use