En økende andel bedrifter henter vesentlige deler av omsetningen fra digitale kanaler og digitale forretningsmodeller. Fem av de seks mest verdifulle selskapene i verden har en majoritet av digitale forretningsmodeller og opererer en eller flere digitale plattformer.

Det er en fordel for ledere og styremedlemmer å ha innsikt i digitale forretningsmodeller. En digital forretningsmodell beskriver hvordan bedriften produserer og selger sine produkter ved bruk av digital teknologi.

For de aller fleste bedrifter er det snakk om grader av digital forretningsmodell. La meg bruke et forsikringsselskap som eksempel. Forsikringsselskaper har vi hatt i flere århundrer — selve forsikringskonseptet er flere tusen år gammelt (på faraoenes tid benyttet egypterne seg av forsikringsprinsippet mot tørke og flom). Så sent som for 50–60 år siden var alle forretningsprosessene analoge. Ikke engang regnskapet var digitalisert.

I dag har alle forsikringsselskaper en delvis digitalisert forretningsmodell. Alle selskaper har digitaliserte fagsystemer. Det sitter ikke lenger aktuarer og manuelt beregner tariffer ut fra dødsrisikotabeller. Selv markedsføring og salg er delvis digitalisert. Kundeservice er i de fleste tilfeller fortsatt bemannet av mennesker.

I ytterste forstand kan du se for deg et 100 % digitalt forsikringsselskap, som gjennom kunstig intelligens utvikler og forbedrer sine forsikringsprodukter i sitt IT-fagsystem: Forsikringsproduktene i seg selv er 100 % digitale. Aktuarene er roboter. Kundeservice skjer gjennom chatbots. Markedsføring og salg skjer utelukkende gjennom webløsning og nettbutikk. De har installert en ”black box” (Internet of Things) i kundenes kjøretøy, som overvåker kjøremønster og tarifferer premien på basis av avvik opp mot gjennomsnittet. Oppgjør er også digitalisert med bruk av automatiske arbeidsflyter og kunstig intelligens for å håndtere de mer komplekse utbetalingene. Ledelsen av selskapet er også roboter. Det første stedet du møter mennesker er i styret, men også der sitter det en robot som styremedlem.

Teknisk sett er dette fullt mulig i dag. Om det er ønskelig ut fra eiernes side, er noe mer usikkert.

Det finnes ikke en etablert standard for definisjon av hvor digital forretningsmodellen er. En måte å beregne det på er å telle opp antall prosesser som er digitalisert mot totale antall forretningsprosesser. En annen er å differensiere ut fra hvilke forretningsprosesser det er mest kritisk å digitalisere.

Digitale forretningsmodeller benytter seg av moderne teknologi som kunstig intelligens (AI), big data, internet of things (IoT), skytjenester (f.eks. Microsoft Azure eller Amazon Web Services) og API (Application Programming Interface).

Det er viktig å påpeke at digitale forretningsmodeller ikke nødvendigvis forutsetter digital disrupsjon. Det er fullt mulig å etablere en digital forretningsmodell for en etablert aktør på et stabilt marked.

Ulike kategorier av digitale forretningsmodeller

Selskaper som lykkes med digitale forretningsmodeller skaper verdier på tre forskjellige måter:

  • De utnytter plattformsøkonomien
  • De leverer en unik brukeropplevelse
  • De produserer tjenestene til en lavere kostnad enn etablerte aktører.

La oss se på de mest benyttede digitale forretningsmodellene.

Open Source-modellen

Denne modellen gir brukere og utviklere tilgang til gratis programvare. Utviklere utgjør et community som bidrar til videreutvikling av programvaren. Det er fullt mulig å tjene penger på Open Source, men da skjer det gjennom å selge tjenester som forretningsrådgivning, integrasjonsoppdrag, opplæring eller brukersupport. Det kan også utvikles kundefinansierte moduler som integreres med Open Source-plattformen.

Red Hat er et eksempel på et selskap som har hatt stor suksess med å etablere lønnsomme tjenester basert på en Open Source-modell.

Gratismodellen

Denne modellen er relativt vanlig på internett gjennom digitale plattformer. Tanken er å gi bort produktene, bygge opp en brukeravhengighet for deretter å starte med betalbare tjenester. Plattformen tilbyr innhold og tjenester som tiltrekker seg store volumer av brukere. Gratismodellen kan kreve massive investeringer i digital plattforminfrastruktur for å skalere. Sluttbrukeren er vanligvis ikke kunden. Plattformene lever under mantraet «dersom du ikke betaler for produktet, da er du produktet».

De skaffer inntekter ved å samle inn verdifulle kundedata som selges videre til kunder (annonsører). Den digitale aktiviteten til brukerne prissettes, for eksempel gjennom antall visninger og klikk.

Et eksempel er Googles plattform som skaper verdier for minst tre parter:

Gjennom Googles (gratis) søkemotor får brukerne hjelp til å finne relevante svar på sine problemstillinger de har i en kjøpsprosess eller på andre deler av en kundereise.

Gjennom Google Adwords kan bedrifter betale for rangering på spesifikke søkeord og gjennom denne tjenesten få økt synlighet på Googles søkemotor («komme på førstesiden»). Resultatet er flere relevante leads gjennom målrettet annonsering.

Gjennom Google Adsense kan annonsører få betalt for å vise innhold på sine nettsider.

Det er flere veier til å skape en langsiktig lønnsomhet av en gratismodell:

Du kan ta steget til en Freemium Model (presenteres i neste avsnitt), som består av to produktvarianter; en enkel gratisversjon og en mer avansert betalbar versjon.

Asymmetrisk modell; Den ene siden får tjenesten gratis, den andre må finansiere gratistjenesten.

Kjente selskaper som benytter denne modellen er: Facebook og Google.

Freemiummodellen

Denne forretningsmodellen tilbyr en gratis basistjeneste. Forretningsmodellen kan være lønnsom dersom et tilstrekkelig antall brukere oppgraderer til en betalbar tjeneste. Mange kalkulerer med minst 1 % oppgraderinger til betalbar versjon.

Leverandørene får i tillegg verdi ved stor datafangst fra en stadig økende brukermasse. Denne informasjonen kan selges til annonsører.

Fordelen for brukerne er åpenbar; det koster ingenting å bruke basistjenesten. Ulempen er en avhengighet, og at du fort kan ha behov for betalbar versjon. Den kan vise seg å være kostbar. En annen ulempe er at freemiumversjoner ofte innebærer at du blir eksponert for reklame — slik tilfellet er på Spotify — som er såpass plagsomt at mange velger å oppgradere.

Eksempler på leverandører innen denne kategorien er medier (VG), programvare (HubSpot,MailChimp og Dropbox), underholdning (Spotify) og nettverkstjenester (LinkedIn).

Abonnementsmodellen

Dette er en digital forretningsmodell som baseres seg på at brukerne betaler en sum per måned. Det kan være kombinasjoner av fast sum, fast del + variabel eller variabel.

Fordelen for kundene er at de slipper en stor engangsinvestering. De har også lavere risiko og større fleksibilitet. Fordelen for leverandørene er at de kan få en lock-in; kundene tenker ikke over at det eksisterer andre alternativer og forblir lojale mot leverandøren. En annen fordel er at summen av abonnementsinntekter er større enn summen av engangsskjøp.

En ulempe for leverandøren er at de må investere forholdsvis store beløp før de får inntektene. Inntektene blir dessuten fordelt over opp til 10 år. Dersom kundene går konkurs innen denne perioden, må de tapsføre manglende innbetalinger.

Leverandørene finner du innen underholdning (Netflix), forretningsanalyse (Gartner), Rabatt/lojalitet (Godt levert) og SAAS (Salesforce og Amazon Web Services). Flere tradisjonelle industribedrifter eksperimenterer også med digitale forretningsmodeller. Rolls-Royce er et eksempel på en leverandør som lar kundene (flyselskapene) lease flymotorene.

Digitale markedsplasser

Digitale markedsplasser har mange likhetstegn med digitale plattformer. De har også nettverkseffekter. Jo flere kjøpere og selgere, desto større kommersiell verdi har plattformen. Markedsplassen kobler selgere og kjøpere, uten kostnadsdrivende mellomledd. Betalingen er provisjon eller transaksjonsavgift. Både varer og tjenester kan omsettes gjennom markedsplassen. En utfordring er å skaffe nok volum: Det må være tilstrekkelig tilbud for at kjøperne skal finne markedsplassen attraktiv. Samtidig må det være tilstrekkelig med potensielle kunder til at leverandører (tilbydere) skal finne det verdt å markedsføre sine produkter på markedsplassen.

En strategi mange følger er dynamisk prising. Dynamisk prising er egnet for å optimalisere tilbuds-/etterspørselsbalansen i markedet. Dynamisk prising innebærer å differensiere priser ut fra etterspørselsvariasjon. Et eksempel er å sette opp transportpriser på de mest attraktive tidspunktene i uken og ditto ned på tidspunkter med lav etterspørsel for å tiltrekke seg prissensitive kundersegmenter. Se etterfølgende figur (feltene viser genererte inntekter).

Sammenligning dynamisk prising versus fastpris
Sammenligning dynamisk prising versus fastpris

Eksempler på digitale markedsplasser er Finn.no, eBay, Airbnb og Uber.

Tilgangs-/delingsmodellen

Tidligere var det viktig med kontroll over eiendelene for å tilby tjenester. Nå er tilgang viktigere enn eierskap. Takket være tilgjengelig teknologi innen skytjenester, mobilitet, smarttelefon og kunstig intelligens vokser tilgangs- og delingsmodeller kraftig. Tjenestene omsettes vanligvis på en digital plattform.

Det er betydelige fordeler for kundene ved delingstjenester. Du får umiddelbar tilgang til produktet. Tilgjengelig kapasitet utnyttes langt bedre enn der en eier sitter med eierskapet. Prinsippet er at det er bedre å disponere en eiendel i en begrenset periode enn å kjøpe eiendelen med alt dette fører med seg av investeringer, vedlikehold, forsikringer, oppgraderinger, avhendinger og ansvar.

Tilgangsmodellen kan tjene penger på flere måter: du tar en avgift for hver transaksjon eller brukerne betaler et fast abonnement for å få tilgang til den digitale plattformen.

Kjente selskaper som benytter denne modellen er: Airbnb og Uber. I Norge er Nabobil er godt eksempel.

Hypermarkedsmodellen

Også disse aktørene er digitale plattformer. De oppnår suksess ved å nærmest teppebombe markedet med kostnadseffektive produkter grunnet storskala og effektiv logistikk. De kan dermed selge til lavere priser enn konkurrentene.

Kjente selskaper som benytter denne modellen er: Amazon og Zalando.

The Experience model

Leverandørene tilbyr en tjeneste/opplevelse markedet ikke har sett før. Posisjonering skjer gjennom en særdeles god brukeropplevelse som konsumentene er villige til å betale for. De kan gå inn i markeder med tøff konkurranse og rett på hovedmarkedet. Kjente selskaper som benytter denne modellen er: Apple og Tesla.

Økosystemmodellen

Her benyttes også plattformøkonomien. Posisjonering gjennom salg av gjensidig avhengige tjenester og produkter. Verdien øker jo flere produkter eller tjenester brukeren kjøper/benytter. Det skapes en konsumentavhengighet. De mest verdifulle digitale plattformene har bygget et omfattende digitalt økosystem.

Skisse til digital plattform og økonettverk
Skisse til digital plattform og økonettverk

Kjente økosystem er Apples og Googles økosystem.

Mange virksomheter har en kombinasjon av digitale og tradisjonelle (analoge) forretningsmodeller. Amazon og Schibsted er eksempler på selskaper som har inntekter fra både digitale og fysiske produkter. Digitale plattformselskapene som Amazon, Alibaba, Alphabet(Google) og Facebook, benytter seg at flere digitale forretningsmodeller. Innovasjon kan skje ved å kombinere digitale og analoge modeller, satse utelukkende på én digital forretningsmodell eller flere digitale forretningsmodeller som forsterker hverandre.

About this author

Picture of Tore Berntsen

Tore Berntsen

Tore jobber som Director CRM hos CGI Norge. Han er en aktiv bidragsyter av artikler og blogginnlegg om CRM, Endringsledelse og Digitalisering. Har du noen spørsmål? Kontakt Tore på +47 976 65 459 tore. berntsen@cgi. com

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use