Primary tabs

Mange selskaper bruker store ressurser på å skaffe kunder. Avhengig av bransje og om du jobber med bedriftskunder eller konsumenter koster det mellom 5 til 25 ganger så mye å rekruttere en ny kunde enn å beholde en eksisterende kunde i din portefølje.

Forskning fra Frederick Reicheld i Bain & Company (en av opphavsmennene til Net Promoter Score — NPS), viser at en økning i kundelojalitet på 5%, øker bunnlinjen med minst 25%.

En del av oss er skapt slik at vi raskt løper videre til neste salg, så fort blekket på kontrakten er tørt. Vi tiltrekkes av jegerrollen. Det er spennende å utforske nye muligheter, få nye utfordringer, vise at vi behersker det ukjente og vinne i skarp konkurranse med andre leverandører. Denne kategorien selgere oppfatter arbeidet med eksisterende kundeportefølje som rutinepreget og lite utfordrende. Dersom konsekvensen er at selgere er feilplassert eller at arbeidet med eksisterende kundeportefølje overlates til mindre kvalifiserte ressurser kan bedriften gå glipp av store salgsinntekter. Forskning viser at det er kommersielt smart å sette velkvalifiserte ressurser til å betjene eksisterende kunder. Dette kan ikke være B-laget.

I dette innlegget skal jeg forklare hvorfor det er viktig å prioritere eksisterende kundeportefølje, samt hvordan dine selgere må tilpasse seg til kundenes forskjellige preferanser.

Kunderelasjoner utvikles over tid. De er ikke statiske. Det er mange grunner til dette. For det første; vi forandrer oss. Se i speilet. Forholder du deg på samme måte til dine leverandører og selgere som for fem år siden? Kommuniserer dere på samme måte? Er samme personer involvert? Neppe.

For det andre; kundenes behov forandrer seg. Kunden har behov for endringer i produkter, produktsammensetninger, volumer, priser og leveringsmetoder og -betingelser.

For det tredje; konkurransebildet endrer seg. Nye konkurrenter kommer til. Verdikjedekonstellasjoner endres. Fremveksten av digitale plattformer som Amazon, Alibaba, Google og Facebook påvirker bransjedynamikken og konkurransebildet. Dagens konkurrent er morgendagens kunde, konkurrent, leverandør og samarbeidspartner.

Kunderelasjoner må således relateres til ulike relasjonsstadier, og din CRM-strategi må tilpasses disse. I Sloan Management Review fant jeg en artikkel som presenterer et interessant perspektiv på forretningsrelasjoner (må kjøpes om du ikke har tegnet abonnement, noe jeg trygt kan anbefale). I denne artikkelen presenterer jeg hovedtankene til forfatterne.

Hva kjennetegner sterke forretningsrelasjoner?

Sterke relasjoner har høy grad av tillit. Partnerne stoler på hverandre. Det eksisterer ingen skjult agenda. Kunder og leverandører utveksler nyttig informasjon og holder hverandre oppdaterte på viktige endringer i sin organisasjon, sine produkter og markeder.

Tillit er en viktig parameter, men ikke tilstrekkelig for å forklare relasjoner.

Graden av forpliktelse er også en tillitsindikator. Forretningsforbindelser med høy grad av forpliktelser mellom partene har en langsiktig agenda. Relasjonene er også mindre sårbare i det det er etablert et relativt sterkt nettverk mellom flere beslutningstakere og –påvirkere. Mange vil betegne relasjonen som «en del av familien». De verdsetter hverandres verdier.

Over tid vil også enkelte relasjoner ha et preg av gjensidig avhengighet. Eksempler på dette er investeringer partene foretar for å styrke forretningssamarbeidet som er unikt for denne relasjonen og ikke alle andre forretningsrelasjoner. En kunde kan har investere i leverandørens produktutvikling for å sikre seg konkurransedyktige produkter. Partene jobber også med å optimalisere verdikjeden og alle forretningsprosesser mellom partene.

Enkelte forretningsrelasjoner kjennetegnes også av en høy grad av rettferdig fordeling av inntekter og kostnadsbesparelser. Partene deler normer og verdier.

I tabellen nedenfor presenterer jeg sammenhengen mellom relasjonsstadier og relasjonsparameterne.

Oversikt over relasjonsparametere og stadier i en kunderelasjon
Oversikt over relasjonsparametere og stadier i en kunderelasjon

Transaksjonsstadiet

De fleste forretningsrelasjoner befinner seg på transaksjonsstadier. Her starter og forbli de fleste relasjonene. Relasjonsstyrken er lav på alle fire relasjonsparameterne. Det er begrenset vilje til å investere i utvikling av relasjonen. Kunden har mange aktuelle leverandører som konkurranseutsettes. Forretningsvolumet (salg/innkjøp) er relativt begrenset. Leverandørene holdes på en armlengdes avstand og kunden holder kortene tett til brystet. Et eksempel kan være en større bedrift som konsekvent legger ut anbud med kort varighet og høy vekting på pris. Anbudet blir ikke eksklusivt for en leverandør, men opptil tre leverandører må kontinuerlig konkurrere om avrop på rammeavtalen.

Transisjonsstadiet

Noen relasjoner utvikles til et større kommersielt samarbeid. Disse relasjonene kjennetegnes av større tillit samt evne og vilje til å inngå langsiktige forpliktelser. Partene blir også mer avhengige av hverandre. Kunder investerer i leverandørenes verdikjeder og deltar i produktutviklingsprosjekter. Et eksempel kan være bedriften i forrige eksempel som innser at anbud ikke ga ønsket utvikling. Bedriften velger her å velge en leverandør som man inngår en tre års eksklusiv rammeavtale med seks måneders gjensidig oppsigelsestid. Avtalen er utformet slik at KPIene er basert på felles suksess, åpenhet og gjennomføring av felles forbedringsprosjekter.

Partnerstadiet

Majoriteten av relasjonene på transisjonsstadiet utvikles til partnerstadiet. Relasjoner på dette stadiet scorer høyt på alle parametere; tillit, forpliktelser, gjensidig avhengighet og normer og verdier. Kunder på dette stadiet står for en høy andel av salget til leverandøren. Det er mange og sterke relasjoner mellom partene. Samarbeidet tåler godt avvik fra leveransene og partene er opptatte av å spille hverandre gode. Det er en felles agenda med stor åpenhet. Partene har innsikt i hverandres mål og strategier.

Konfliktstadiet

Noen ganger blir relasjonen sterkt skadet. Dette kaller vi konfliktstadiet. Her er tillit og forpliktelser på bunnivå. Verdier og normer er på meget lavt nivå, men avhengigheten er fremdeles relativt høy. Kunden ønsker å bryte ut av forretningsforholdet, men kan ikke på kort sikt gjøre det. Salgsveksten er svært lav her, kun nødvendige innkjøp foretas. Den eneste parameteren som kan bidra til å redde samarbeidet er avhengigheten. De relasjoner som reddes vil gå tilbake til transaksjonsstadiet.

Redningsaksjoner kan være lønnsomt

En del ødelagte relasjoner kan være verdt å redde. V. Kumar som er professor i Marketing på Georgia State University trekker frem tre årsaker til at du bør forsøke å vinne tilbake tapte kunder (ødelagte relasjoner). For det første, har kunden vist et behov for dine produkter. Du kan ha mye relevant informasjon i CRM som gjør det lettere å gjenskape en ødelagt relasjon, fremfor ringe på en cold-call liste. For det andre, kjenner selskapet til deg og ditt selskap. Du slipper å skape merkevarekjennskap samt lære kunden å forstå dine produkter. Markedsførings- og salgskostnadene blir mye lavere. For det tredje, og kanskje det viktigste, har du et moderne CRM-system som gir deg tilgang til verdifulle data om kjøpsatferd har du et sofistikert salgsverktøy. Du vil kunne analysere hvordan kundene brukte produktet, ha oversikt over alle henvendelser til kundeservice, se om det er noe personellspesifikt mønster, se på prisutvikling og analysere alle aktiviteter du og ditt selskap har hatt forut for bruddet.

Hvordan tilpasse CRM-strategi til relasjonsstatus?

Det er viktig å treffe riktig med kommunikasjon og tiltak ut fra hva slags relasjonsstadie du befinner deg på og hva kunden ønsker.

Automatisere og holde salgskostnadene lave

På transaksjonsstadiet krever det automatikk og kostnadseffektivitet. Kunden holder deg på en armlengdes avstand og viser ennå ingen tegn til å være interessert i å utvikle relasjonen. CRM-systemet bør brukes til å sende ut automatiske markedsførings- og salgseposter som er tilpasset kundens behov. Kunden bør også oppmuntres til å følge din kunnskapsblogg hvor hun helt gratis kan få tilgang til nyttig innsikt og tips til lønnsomhetsforbedringer. Du har ikke dedikert egne selgere på disse kundene — ingen KAM. Målet er fremdeles å øke salget, men rammebetingelsene tilsier at det må skje så kostnadseffektivt som mulig — så du må automatisere å sikre at salgskostnadene er så lave som mulig. Du er avhengig av et moderne CRM-system om du har mange kunderelasjoner på dette stadiet.

Kundespesifikke investeringer der salget øker

Noen av kundene på transaksjonsstadiet kommer til å kjøpe mer enn andre, og vise tegn til å inngå dypere relasjoner. De befinner seg da på transisjonsstadiet. Da kan du gjøre kundespesifikke investeringer gjennom en egen salgsrepresentant (KAM) og kanskje tilby kundespesifikke løsninger. Du kan også påvirke disse med premiuminnhold på digitale kanaler, som er spesialtilpasset de ulike påvirkernes og beslutningstakernes rolle i bedriften. Her kreves det at ditt CRM-system har velutviklet funksjonalitet for innholdsmarkedsføring (content marketing), enten som en del av funksjonaliteten eller som tredjepartsløsning.

Langsiktig relasjonsutvikling til felles beste

Målet er at de fleste transisjonsrelasjoner skal utvikles til partnerskap. I CRM-sammenheng har partene på dette stadiet kvartalsmessige strategiske samarbeidsmøter hvor partene deler muligheter og utfordringer. Selskapenes toppledelse deltar i disse møtene. Selv om kunden ligger inne i mange markedsføringslister og automatiske arbeidsflyter er det viktig at kunden får personlig oppfølging.

CRM brukes offensivt til å ha presise prognoser basert på sanntidsinformasjon om relevante nøkkeltall. Et eksempel er leverandører som har automatisk bestilling av nye produkter når lagernivå faller under et gitt nivå, kunder som setter prisen ut fra bransjeindekser og kunder som har integrert forretningssystemene for å fjerne friksjon i forretningsprosessene samt utnytte digital datafangst både operativt og strategisk.

Alle CRM-aktiviteter er lagt opp til å fjerne friksjoner mellom partene. Kundekortet har svært mye relevant informasjon og holder høy datakvalitet. Kundeutviklingsplanen har klare kommersielle mål om å hjelpe kundene til gevinstrealisering.

I dette innlegget har jeg presentert fire ulike relasjonsparametere og koblet disse til relasjonsutviklingen mellom kunde og leverandør. Det er viktig å huske på at ingen kunderelasjoner er statiske. Det er meget lønnsomt å optimalisere utnyttelsen av eksisterende kunderelasjoner. CRM-strategien og anvendelsen av CRM-systemet bør reflektere potensialet i eksisterende kundemasse.


Ønsker du å diskutere CRM-strategi og gevinstrealisering av CRM, så er det bare å kontakte med på tore.berntsen@cgi.com.

About this author

Tore Berntsen

Tore Berntsen

Tore jobber som Director CRM hos CGI Norge. Han er en aktiv bidragsyter av artikler og blogginnlegg om CRM, Endringsledelse og Digitalisering. Har du noen spørsmål? Kontakt Tore på +47 976 65 459 tore. berntsen@cgi. com

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use